《一汽大众发展战略》.pdf

一汽大众的发展战略 求技术进步应该是汽车生产企业永恒的主题，也是一汽大众 产品开发的灵魂。 美国福特汽车公司曾预言，未来几年内，世界上将会只有6 家 汽车厂家，美国、欧洲、日本各两家。据统计，60 年代，全球共有 大的独立汽车制造企业52 家，现在已减少到18 家。在今后10年的 竞争中，有一半将淘汰出局，能够生存下来的最多只有10 家。那 么，中国汽车业拿什么与国外诸强抗衡？一汽大众以创新作为增强 企业核心竞争力的做法就给出了满意的答案。 随着我国加入世贸组织，我国的轿车行业和市场竞争十分激 烈，一汽大众面临着严峻的挑战和考验。如{可荏竞争中发展，将资 本变成资产，将投资变成效益，缩短与国际先进水平的差距，是一 汽大众在新世纪所面临的历史责任。为此，一汽大众将创新作为增 强企业核心竞争力的根本途径，在发展战略计划的制定、企业管 理、产品开发、技术等核心竞争力的基本要素中全面创新。而创新 使一汽大众脱颖而出，后来居上，成为我国轿车行业的佼佼者。 战略创新 核心竞争力的源泉 企业战略是指为了实现企业目标，按照企业的经营方针，通过 企业外部环境分析和内部条件研究，而做出的长期和全局性的战略 方案谋划。 战略是未来执行的计划，它具有很强的全局性、长远性、预见 性和稳定性。企业发展战略包括战略制定、战略实施和战略控制 等。它在企业把握外界环境的机会，规避市场的风险，充分利用自 身的优势等方面具有重要的作用。一汽大众的发展战略就使一汽大 众充分利用现有资源，努力实现企业的高增长，推动一汽大众公司 的不断发展。 在一汽大众有一个战略委员会，专门负责今后五年至十年发展 战略计划的制定。经营管理委员会由中德双方领导组成，每年都要 根据企业和市场形势发展对这一计划进行修订和调整，确保发展战 略计划的前瞻性和正确性。一汽大众本着计划即法的原则，说了 算，定了千。战略计划一经董事会批准，任何人不得擅自改变，即 便是领导人员更换，包括董事长、总经理等重要领导人员更换，执 行计划的严肃性不能变，不得有人为因素对既定计划的干扰。这在 传统的国有企业里是无法做到的。 一汽大众的这一战略管理方式保证了企业的发展方向。奥迪20 0C3V6 以其公务用车定位，在我国有很好的销路。1995 年这一产品 转入一汽大众生产，一汽——大众没有盲目乐观，战略委员会考虑 的是它几年后的市场前景。经过周密的市场调查、分析和预测，将 具有当代世界水平的奥迪A6 作为其换代产品纳人工作日程。经过几 年努力，于1999 年7 月毅然停止了包括开发不久深受欢迎的奥迪2 001．8T 在内的所有奥迪200 型的生产，全部进入奥迪A6 的生产准 备阶段。1999 年9 月6 日，奥迪A6 按计划正式下线，2000 年1 月 全面投放市场，成为我国第一辆与国外发达国家同步生产当代先进 的有生命力的产品。2001 年8 月23 日在一汽大众成立10 周年前正 式投产下线的宝来轿车等同样也是这一战略计划正确实施的结晶。 我国加入世贸组织之后，国内轿车市场在开放的同时又在不断 地扩大，产品竞争不断升级，企业的重组步伐加快，特别是新产品 的推出成为市场主导力量。面对这样一个复杂、多变的局面，2002 年，一汽大众对市场做出迅速的反应，对企业的发展战略做出了重 大调整。在“竞争做大市场”、 “一切从市场出发”总体框架下， 一汽大众提出了企业新的发展战略——“一个中心，六个支撑 点”。一个中心是以用户满意为中心。六个 撑点是继续保持中国 轿车市场技术领先的地位；使一汽—大众产品及质量与国际水平同 步；成本达到国际水、平；创造中国最佳的营销网络；营造员工最 具吸引力的工作环境；实现中外方最佳合作交流。这一企业经营新 战略的提出及实施，象链条一样，带动了一汽大众在竞争中得到了 大发展。 在这一战略指引下，一汽大众对内将竞争压力传递到各个部 门，让员工清醒地认识到 “一个中心，六个 撑点”对企业发展的 重要性和它的不可或缺性，让员工感到 “将最有魅力的轿车、用最 有竞争力的性能价格比、最及时地提供给客户，并向客户提供最佳 的售后服务，以此来为社会做贡献”是一汽大众全体员工的使命 同时，让大家树立起合作与沟通、团队精神、内部用户原则、目标 管理、勇于承担责任和压力、创新等这一全新的理念。 对外，一汽大众则制定出了营销新战略，以客户为中心，把将 客户放在提高企业竞争力的中心位置，并结合市场提出了产品的差 异化和规模化最佳组合的经营战