S提升成果及管理经验.ppt

海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。 中国员工有几个不好的习惯: 做事随意,没有规矩; 有了规矩,弄虚作假,不守规矩; 遵守规矩,却总是做不到位。 云南健中冈投资有限公司是我们比亚迪汽车在云南唯一一家按照公司4S销售服务店建设标准进行建设的4S销售服务店，2005年6月建成并投入使用，担负比亚迪汽车在的昆明的销售和售前、售中以及售后服务工作，维修车辆占到昆明比亚迪汽车的40%左右。 　　 由于前期健中冈对比亚迪的前景并不十分看好的原因，健中冈在现场管理一直很混乱。随着我们的新车型不断的推出他们也在积极地向比亚迪靠拢，面对市场前景看好，现场管理成了健中冈的重中之重，很长时间来建中冈在寻求一种切合维修车间实际的现场管理新模式。今年年初按照公司的要求对服务店实行“6S管理”，服务店开始了“6S管理”的导入之路，并以此为突破口实施现场管理的“精益”整合。经过半年多的努力，6S管理模式为维修车间带来很大的变化。 整顿前的状态…… 先难后易 最初，“6S管理”对于车间维修技工来说是一团雾水，要想统一实施一步到位显然不现实。因此采取了先难后易的步骤，先在车间5个小组中选取了两个现场管理难度最大的班组进行试点，精心树立样板，再组织机修组、电工组借鉴学习，然后再向维修车间全面推广。　　 两个试点班组是钣金组和漆工组，这两个班组场地狭窄、维修数量繁多，一直是车间现场管理的瓶颈。按“6S”标准和车间现场布局图，车间对两个班组现场进行全面整改。　　第一步是“整理”，专门利用两个星期的时间，将工作场地上不用的东西全部清除；　　 整顿后 整顿前 第二步是“整顿”，统一制作了料车、料架，使覆盖件、塑料件、内部件、底盘件都做到分类摆放； 针对库房还制定出了一些较为严格的管理制度，如库房内所有的配件不允许落地，在配件的相对位置上悬挂配件标签做到帐目与货物相符，所有货架的前部挂有配件摆放位置图，对所有配件进行严格管理。  配件摆放位置图 配件小标签 做到所有配件不落地 维修保养卡与实物相符落实到人 第三步是“清扫”，服务总监派出人员帮助两个班组对每个组员划分出卫生责任区，并制订出相关的规章制度，督促每个组员做到“工作间隙勤清扫、下班之前小清扫、每周结束大清扫”； 所有器具的定位摆放 第五步是“素养”，班组相继制订了《禁止吸烟》、《工具箱、材料箱管理制度》等一系列管理制度，并专门举办培训班对员工进行“6S”知识和班组管理制度的学习；不定期的对员工的工作场地及休息场地进行地毯式检查，做到检查不留死角；