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绩效管理 第十二章 平衡记分卡（KPI） 第十二章 组织绩效评价方法之二：  平衡记分卡（BSC） 本 章 主 要 内 容 平衡记分卡概述 平衡记分卡的特点 平衡记分卡的实施流程 平衡记分卡的应用 12.1 平衡记分卡概述 12.1.1 平衡记分卡的产生和发展关键 12.1.2 平衡记分卡的基本思想 12.1.1 平衡记分卡的产生和发展 平衡记分卡产生的背景 20世纪以来，公司的绩效考评越来越受到企业高管的重视。但在20世纪90年以前，几乎全世界的企业都采用单一的财务考核体系对企业进行评价，各种财务性指标成为当时企业经营成功与否的唯一评判标准。 随着社会经济的发展，基于知识的全球化竞争环境日益形成，单一的财务考核系统在企业绩效考评实践中的弱点逐渐暴露出来： 受多种因素的影响，单一的财务指标仅能衡量过去的经营活动结果，无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展方向。 把财务指标作为评价企业绩效的唯一指标容易使经营者过分注重短期财务结果，在某种程度上导致了企业经营者的急功近利，产生强烈的操纵报表数字的动机，因而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因其不利于短期盈余的表现。 由于不重视如服务和品质等非财务指标的评估，致使企业竞争力下降，导致原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化。 单一的财务考核体系偏重于对有形资产的考核和管理。而在信息时代，正是企业的无形资产和智力资产形成的现在和未来的生产能力成为企业在今天和明天的竞争环境中取得成功的关键因素。这导致单一的财务考核体系已难以适应信息时代快速变化的、不确定性和风险性日益增加的竞争环境。 传统的单一财务考核体系强调片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。 平衡记分卡的发展历程 平衡记分卡自产生至今已近二十年，其间经历了萌芽、理论研究和应用推广三个阶段。这一发展历程同时也是这一理念从企业绩效评价方法发展为企业战略规划和实施的一种方法论和管理工具的具体过程。 平衡记分卡的萌芽时期 平衡记分卡的理论研究时期 平衡记分卡的推广应用时期 12.1.2 平衡记分卡的基本思想 卡普兰和诺顿把平衡记分卡比喻为飞机座舱中的标度盘和指示器。 为了操纵和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞机的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地，以及其他能说明当前和未来环境的指标。只依赖一种仪器，可能是致命的。同样道理，管理一个组织的复杂性，要求组织要能同时从几个方面来考虑绩效。 平衡记分卡使管理者能够从以下四个重要方面来观察企业它为四个基本问题提供了答案，即： 客户角度（顾客如何看我们？） 内部流程角度（我们必须擅长什么？） 学习与发展角度（我们能否继续提高并创造价值） 财务角度（我们怎样满足企业的所有者） 平衡记分卡的基本框架 12.2 平衡记分卡的特点 12.2.1 平衡记分卡的“平衡” 12.2.2 平衡记分卡在绩效管理中的作用 12.2.1 平衡记分卡的“平衡” 平衡记分卡的典型特征主要体现在其关注或强调以下几个“平衡”： 财务与非财务的平衡 结果与动因的平衡 长期与短期的平衡 外部与内部的平衡 客观与主观的平衡 有形资产与无形资产的平衡 领先指标与滞后指标之间的平衡 12.2.2 平衡记分卡在绩效管理中的作用 平衡记分卡可以连接企业战略与绩效管理系统 平衡记分卡可以促进组织学习 平衡记分卡可以考核绩效并沟通考核结果 平衡记分卡可以协调组织内部关系 12.2.3 平衡记分卡的不足 平衡记分卡对使用者的要求较高，使其适用范围受局限。 实施平衡记分卡的工作量极大，需要消耗大量的时间和精力。 部分指标难以量化，从而可能导致具体操作中的困难。 权重分配问题会增加应用平衡记分卡的复杂性。 12.3 平衡记分卡的实施流程 1.2.3.1 前期准备 1.2.3.2 构建平衡记分卡 1.2.3.3 设计运作系统 1.2.3.4 实施、反馈和修正 运用平衡记分卡进行企业的绩效管理通常可以遵循“前期准备→构建记分卡→设计运作系统→反馈和修正”的流程 （如图所示）。 平衡记分卡实施流程 1.2.3.1 前期准备 在实施平衡记分卡之前，企业通常需要做一定的准备工作，这些准备工作包括：组建负责平衡记分卡项目实施的团队，编制平衡记分卡实施进度计划，进行前期调查，组织宣传和培训。 组建团队 编制进度计划 前期调查 宣传和培训 1.2.3.2 构建平衡记分卡 战略研讨 在这一环节，项