战略人力资源管理解码.pptVIP

战略性目标绩效体系的设计：个体与组织绩效的来源分析 个体绩效 组织绩效 企业需要不断完善三驾马车的评价系统，支持企业发展战略 任职评价—解决上岗合格的问题以及在岗能力的等级的问题 岗位评价---重点解决不同岗位价值排序的问题---体现战略性 业绩成果的评价 —解决在岗工作 成绩及个人价值的问题 组织配置理论 岗位价值理论 价值评价理论 能力等级理论 角色责任理论 公平分配理论 科学评价 岗位 任职 业绩 评估要素的选择 不同岗位的差异的要素 同岗位多劳多得的差异 同岗位胜任与才能的差异 20 普通人（人数） —达标考核+任职考核 人才 —价值评价 人力资本 —价值增量 * 结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则与框架，这为人才选拔的应用原则奠定基础 核心人才 通用人才 独特人才 辅助人才 人力资本 知识 技能 经验 成果 责任 以液压泵和马达为产品定位， 在保持国内第一的基础上，要成为国际知名的研发和制造专家， 到2011年，公司主营业务收入达到8.5亿，其中：军品收入目标1.5亿,转包及外贸出口1亿，民品6亿(工程机械液压件4.5亿，农机1.5亿) 主营业务利润由收入 由07年的3095万元增至8232万元 管理和技术人员 的培养和储备 保持并不断提升客户对 老产品的满意度 追加定货量情况下, 老品种配套零件供应价格的降低 针对重点主机厂商 进行小挖专用泵和马达配套开发， 并形成年1万台的稳定供应能力 成本和费用控制在 主营业务收入的90%的比例内 针对老产品 生产工艺流程调整的培训 财务 维度 顾客 维度 供应商 维度 运营 维度 学习 维度 年主营业务收入五年内 由07年的2.8亿增长3倍至8.5亿 全员创新 体系的构建 针对新设备 和工艺的培训和学习 MES在生产调度上 的应用扩展 愿景 针对农机HST进行扩大生产， 并形成年4.2万台的稳定内外部配套生产能力 内部生产结构调整 形成满足核心零部件由07年的3.82万台 增长至12.8万台的生产能力 新品供应商的 业务指导和扶持 供应商供应 配件质量的控制 质量管理 生产组织 用户和主机厂商对新产品 反馈信息的收集和分析 新品完善的研究和试验 开发和品牌塑造 根据产品结构的调整, 进行工艺流程的研究和改造 追加定货量情况下, 老品种配套供应商的服务 和供应价格的降低 资金和财务 成本核算的深化 产能扩大和新品研发 所需投资的筹措 流动资金的节约 和保证供应 供应商刚供应 配件质量的控制 主动分析主机厂商和新客户 的需求，形成对新产品的意见 针对新产品进行发展趋势 和品牌宣传,不断引导消费 职能类岗位单元 生产类岗位单元 营销类岗位单元 研究类岗位单元 工艺及技术 应用类岗位单元 任务计划+职责考核法 成果数量+制度考核法 量化目标+约束机制考核法 薪点计划+团队协作考核法 （二次分配） 工作数量+应用效果考核 并针对不同类型部门单位与不同层次类别的岗位采用不同的考核体系与模式 岗位月度 关键任务 完成情况 横向协作 效率情况 劳动纪律 遵守情况 公司制度及 工作操作 程序遵守情况 人事及财务 制度遵守 情况 由上级按月直接评价，评 价内容主要以月初双方 协商的绩效目标计划来确 定,对于因外部计划调整 的,将以双方认可新计划 来评价 由人力资源部门或者委派 的劳资员按月发放关键岗 位之间的评价表格，然后 汇总,上报上级领导和主管 副总，并在总经理处备案. 由上级讨论确定部门内部 成员协作情况，由副总确定 跨部门之间横向协作情况 由各级单位结合月工作 制度检查监督情况，形 成以上三项评分成绩. 通用岗位的考核指标项 P1 P2 Q2 Q3 Q4 个人职责 履行情况 Q1 直接上级 下达月目标 人力资源 部月底发放 表格统计确定 直接上级 定性评价 劳资员工抽查与 检查记录 直接上级及 劳资员工记录 公司职能部门 及委派的人 有效激励与绩效管理 战略性人力资源管理解码 战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。。也指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”也可以称呼为“施诈”。 关于战略在西方的较早论著中，比较经典的是克劳塞维茨的《战争论》，其中核心观点之一：最大限度的使用调动资源，利用最小的成本，消灭敌人，实现自身的战略意图。其实中国古代也有类似的论述，比如春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。因此战略可以解释为：指导战争全局的计划和策略。战略的分析，毛泽东在1970年5月1日，与柬埔寨国王西哈努克亲王谈到法国革命和拿破仑时说道：拿破仑的失败是战略的错；第一他不该去占西班牙，道义上失败，因为入