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ZHONGNAN GROUP 房地产企业管控模式研究 2009年04月 战略企划中心 导 读 目 录 前言篇 Contents ■ 钱德勒命题 ■ 企业管控的困惑 ■ 集团管控的利益 理论篇 标杆篇 实践篇 前言篇 钱德勒命题 “战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。……没有结构调整的增长只能导致无效率” ——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》 钱德勒命题 资源摊薄，能力短缺 运营资金吃紧 公司收入下降 开发能力瓶颈放大 盈利能力大幅下降 公司利润下降 强化母子公司管控 运营管理复杂 公司费用上升 运营流程隔断 母公司只好多管 业务大幅扩张，分子公司增加，人员吃紧，管理机制受到挑战 企业成长的管控困惑 母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色 企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然 惟一不变的是，变 ★ 充分整合和有效运用各种资源 ★ 卓有成效地推进人才培养、项目开发 ★ 集中招标、集中采购，降低房产品开发成本，提高竞争优势 ★ 打出自己的品牌，形成品牌优势，实现连锁经营，实现集团化规模增长 集团化管控，利益 导 读 目 录 前言篇 Contents 集团管控的三大内容 ■ 企业管控的三种模式 ■ 企业管控的决定因素 ■ 理论篇 标杆篇 实践篇 理论篇 管控内容 管控模式如何选择 城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市 公司实施管控的基础。 内容一 组织结构如何调整 企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目(或多项目)管理开始向跨区域多 项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展? 内容二 母子公司权责如何分工 实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制? 什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率? 内容三 理论篇 管控模式 单一产业领域的运作 相关产业领域的发展 多种完全不相关的行业运作 应用行业 财务控制 营销管理 网络技术开发管理 新业务开发 人力资源管理 财务控制 战略规划与战略控制 人力资源管理 财务管控 人力资源管理 管理方式 业务经营行为统一管理 公司整体协调成长 业务组合的协调与发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效应的培育 投资回报 通过投资组合优化业务结构 追求公司价值最大化 目标 通过总部管理部门对业务日常经营进行管理 以战略规划进行管理与考核 总部一般无具体业务部门 以财务指标进行管理与考核 总部无业务管理部门 部门与业务 部门关系 操作管控型 战略管控型 投资管控型 理论篇 管控模式 集团对下属子公司的管理控制主要是通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标（如利润、资本回报率、资本应用率等）的实现，并根据下属子公司业务发展状况选择退出或跟进。对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种管控模式比较多。 投资管控型 主要特点 ■总部与业务部门的关系：通过财务指标对下属子公司进行管理考核 ■目标： 价值最大化的实现，总部最关注的是投资回报，即子公司的业绩 ■一般管理方式：权力完全下放，总部仅仅在财务和人力资源上进行管控 ■主要应用方式：该管控模式主要应用于完全不相同的行业属性，对集团战略的要求并不明显，适合于不同行业的投资运作 理论篇 管控模式 集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。 战略管控型 主要特点 ■总部与业务部门的关系：通过战略规划对下属子公司进行管理和考核 ■目标： 战略协同效率的实现，总部最关注的是投资业务的战略优化与协调，即子公司的战略实施 ■一般管理方式：权力下放，总部仅仅在财务和人力资源上进行管控 ■主要应用方式：该管控模式主要应用于具有相同属性的行业类别，对集团战略的要求非常明显，适合于相关联行业（特别是强相关行业）的投资运作 理论篇 管控模式 通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中