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* * 总经理：提出总经理对项目的要求： 品牌——品牌承担在细分市场地位的责任； 经营——对现金流和利润的取舍和要求等； 发展——土地、合作及可持续发展的关系； 开发——具体对项目开发周期等的要求。 财务： 依照总经理要求提出项目经营准则： 内部收益率 销售净利率 转化成量化的数据要求 开发周期等 成本： 任务：初步判断目标客户是否是我们接受的 提交：《单一成本测算表格》【成果文件】 成本前置 营销： 任务2：这些客户的基本需求和价格承受能力 提交：《初步目标客户定位说明》【成果文件】 方法：重要客户群访谈法 * 编制经营计划的五个原则: 一：总体-长期短期相结合，走一步看两步-BSC； 二：纵向-上下结合，经营目标+重点工作逐级分解； 三：横向-协调一致，以销售为龙头，综合平衡财务要求； 四：刚性弹性结合，一般不调整或半年度进行调整； 五：考核激励相匹配，分层考核，落实责任。 一、年度经营计划制定 项目经营开发计划三要素 项目运营目标书-策划阶段：将项目目标固化，形成系 统的项目经营指导策略 项目运营目标书 —— 体现公司在项目获取后的投资战略意图和最初意愿，对整体运营策 略及经营开发计划内容的整体规划，是项目经营计划细化及执行的总纲 目 录 运营指导 策略、经 营目标、 开发进度 目标是必 备内容； 成本管理 目标因为 其敏感性， 也会被关 注 1. 项目经营决策指导意见 2. 项目经营目标 3. 项目开发进度目标 4. 项目开发成本管理目标 5. 质量管理目标 6. 项目风险提示 42 从细化版本的项目运营目标书看其指导作用： ①定性的指导策略+定量的控制指标 ?集团和一线公司 之间就项目经营 目标形成的“契 约” ?公司整体经营目 标的预测依据 运营目标书并非针 对项目考核 43 ②项目目标的落地支撑：对项目经营的规划 项目经 营计划的总纲 ?项目后续方案设计工作的指导 和后续方案经济测算的比较和 调整依据 44 ③项目目标的落地支撑： 项目开发和资金管理的规划 项目开发计划和资金计划的总纲 ?项目后续进度和资金管理的 指导和调整依据 45 ④项目运营目标书也会承载公司管理的目标或战略类的 目标 如：质量管理、 客户满意度提升 集团产品战略的要求 46 项目目标/项目运营目标书的启发 关键词： 三个思想，承载公司要求、总纲、契约、调整基准 ?不一定要有复杂的项目运营目标书，但是必须要有清晰的项目目标和运营指导策略， 才能清楚的承载公司对项目的经营管理要求 ?项目目标和策略既是项目经营开发规划或计划的总纲，又必须要有细化的规划或计 划作为执行支撑，形成完整的项目经营开发逻辑 ?项目目标/运营目标书是公司管理层和项目经营（操作）层就项目运营达成的（初步）契约，对于项目运作成熟的公司可以成为绩效的依据，对于欠成熟的公司可以作为后续工作的指导或调整基准 47 制定项目年度经营开发计划流程 以城市型公司为例 管理层 提出项目年度经营设想 计划运 营部门 提出项目年度经营设想 各业务部门 参与资源盘点： 营销：销售资源和营销作业节点盘点； 工程：开竣工资源和关键工程节点盘点； 设计：设计出图时间节点盘点： … 验证或修改设想，提出目标 明确已有项目的年度资源 审批计划 组织项目年度经营开发计划编制 参与编制 二、项目计划管理体系 项目开发计划是集团项目开发管理的基本工具，是多项目运营管理的基础。项目计划管理的成熟度决定了项目开发运营的效率。它的本质是透过计划管理体系将公司流程和项目运作步骤有机的结合起来。项目计划管理体现的原则是： ● 分级分层：项目里程碑节点计划、一级计划、二级计划、三级计划 ● 抓一级、控一级、看一级 ● 逐步推进 项目开发计划（节点计划）分解的一般经验 方法：基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定 一级节点 方法：WBS分解 二级节点 方法：WBS分解 三级节点 关于WBS(工作分解结构) 注:严格来讲，WBS－work breakdown structure 分解的结果是“任务包”或者“活动”，每个任 务包或活动都对应其里程碑，这个里程碑被称为 “节点” 49 房地产项目开发可以用典型的网络结构WBS表示 房地产项目开发运营 1.项目获取 2.项目策划 3.设计管理 4.采购管理 5.工程管理 6.营销管理 7.产品交付 营 销 输 入