房地产组织能力建设与卓越运营管理模式..ppt

中国的房地产已经从经济问题变成了政治问题，短期内随着最严厉的调控政策的不断出台，房地产市场将会出现调整的态势， 但是，多种因素决定了房地产中长期仍然看好 我国的城市化水平距离国际水平仍然很低，城市化进程是房地产的根本驱动力 人口红利的利好因素支持房地产市场中、长期向好 我国目前人均GDP的发展阶段，支持房地产发展的需求旺盛，房地产市场中长期处于上升通道中 国家土地政策中的18亿亩耕地红线在资源端构成很大的压力，中国土地资源的极度缺乏将极大推动土地成本和房地产市场总体价格的不断上涨 中国受传统消费观念的影响，使得需求比国外同等发展阶段的国家更加放大，房地产市场的需求在中、长期也会保持上升 从竞争趋势来看，不容忽视的是，行业集约整合的趋势会越来越明显，行业集中度会进一步增加 市场结构化差异明显，一线城市的门槛将会越来越高，未来地产竞争的主战场将在二三线城市 类金融特点越来越明显，以股权、债权投资为主，不参与开发价值链运作，主要获取投资收益的盈利模式已经开始逐渐显现，地产金融将会得到高速发展 行业秩序将进一步规范，进入门槛将进一步提升 因此差异化竞争成为各企业胜出的理性选择，各大企业都在努力构建自己独特的业务模式 思考：他们为什么要做地王？ 思考：为什么他们要带头降价？---万科、龙湖2008年；恒大2010年 竞争模式的选择是基于资源禀赋，但资源的优势是暂时的，专业能力才是企业长久发展的动力，房地产行业未来的竞争一定是客户的竞争与运营能力的竞争，关注产品的企业才是未来最具爆发力的企业 万科的核心能力集中在对客户的理解和服务、高度规范的管理体系和对人的尊重----反思：万科的均好策略带来的弊端---产品中不溜秋，成本居高不下 碧桂园的策略与能力---快速周转 案例思考 组织和管控模式—谁来做？解决三个核心问题 通常集团（或总部）对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投资管理型、战略管控型和运营管控管理型三种 对应的三种模式各有利弊和相应的适应条件—直线职能制 项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败最大的挑战：过度授权下的能力风险和道德风险 对应的三种模式各有利弊和相应的适应条件—矩阵制 涉足其他行业的地产集团而言，集团组织管理模式涉及到三个层面：集团/地产总部/项目公司或项目部 非地产产业的管控模式相对简单，关键是在规划发展、财务、资金、人力资源、审计与品牌管理方面进行有效控制 难点在于对地产子公司（事业部）的管理，因为行业的高风险性，总部职能和项目公司职能难以简单切分，容易“一抓就死，一放就乱” 钧涵观点：管控模式的设计要基于战略要求和能力平衡，多数管理模式的失效与人员及管理基础相关 管理模式的选择没有定式，无论那种模式，关键是适合其特定的环境 钧涵管控模式框架思路 从几个案例引发的思考 为什么我们会出现这些问题？----案例一：一个烟囱 为什么我们会出现这些问题？----案例二：不是笑话的笑话 为什么我们会出现这些问题？--案例三：关于二次深化设计 为什么我们会出现这些问题？----案例四 专业交叉点管理 为什么我们会出现这些问题？----案例五 关于客户投诉与无效成本 为什么我们会出现这些问题？----案例六： 关于设计评审 管理是什么？--- 3０多个城市，15０多个项目背后依靠的是卓越的管理 通过优化业务流程，可以打通横向沟通的渠道 流程设计三步曲 解决管理问题，提升效率是优化流程的根本目的---针对性 对比标杆企业，寻找差距是优化和提升的有效方法 科学的组织机构是流程管理的基础 系统规划公司的流程管理体系－－按类别分为管理流程和业务流程 系统规划公司的流程管理体系－－按层次分为流程框架、主流程、子流程、作业指引和表单 规划流程的时候要站在全局的角度考虑 并规划好各二级流程与作业指引之间的关系 在此基础上，确定流程体系的清单，确保各流程能涵盖公司的各个关键业务环节，最后终成体系的策划方案 基于诊断的基础和标杆借鉴进行流程的优化和重组 案例一：宏观流程的优化--万科的流程重组 案例三：微观流程的优化—设计变更 如何进行流程的优化—设计变更流程-优化后 流程是用来指导工作的，必须进行可操作性细化设计，规范的流程应包括操作简便、直观的流程图，详细的操作指引和各环节的工作要求 实用的操作表单 为什么要客户细分？--消费者的分化和差异 XX花城与市区内楼盘相比，性能价格比能够接受 环境绝对打动我，深圳我看就2个地方能买，除了华侨城，就是XXXX花城 当一把孝子，想要给父母一个好一点环境的社区 XX花城是一个能够让自己、太太、父母、女儿都开心的小区 总觉得自己是文化人，应该住有文化的房子 我来XX花城看