绩效管理障碍“七宗最.doc

绩效管理障碍“七宗最 绩效管理作为人力资源工作的重要组成部分，被越来越多的企业所了解、学习和采用。很多企业因为采用了科学合理的绩效管理模式，对自身的发展产生了积极的推动作用，像华为、联想等；同时，我们也经常会听到相反的声音，“我们公司都搞了好几年绩效了，似乎没什么用处”、“我们公司搞绩效的那个主管，上个月终于离 职了”、“我们做绩效，做来做去，只见被处罚，很少有奖励”……不一而足。为什么会是这样呢？原因错综复杂，但笔者认为，最重要的原因还是七大障碍没有服。 一、 主导障碍：最无知 这里所说的主导，指的是人力资源部门主管绩效管理的工作者。这些人往往都经过了专业的高等教育，并积累了一定的经验，属于人力资源管理的专业人士或绩效管理的专家，他们来主导绩效，会存在什么障碍呢？ 我们先看看什么是绩效管理。绩效管理是指为实现组织的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，持续改善员工的绩效，进而提高整个组织的绩效的管理过程。简而言之，绩效管理就是为了提升企业的绩效。 成功的绩效管理客观上需要建立在对企业的战略目标、体系运作、特征把握非常到位的基础上，这要求绩效的主导者必须与公司的决策层、管理层、执行层和基层员工 反复多次的沟通交流、研究探讨、甚至是争吵辩论，才能分析、总结、提炼出企业的各种特征，进而找到可能适合的绩效管理方式。 可悲的是，有不少人力资源的专业人士并未真正理解绩效管理的本质含义，因而也不知道该如何把绩效管理工作转变为切实可操作的步骤和策略并落实到实处。他们往往是闭门造车，制定了一个制度就认为设计了一套系统，凭感觉弄了几个指标就认为制定了考核标准……这中间可能还参照了微软、华为等知名企业的一些经验，把 优秀企业的一些绩效枝节机械地移植甚至完全照抄到自己的制度中，堂而皇之的将自己的杰作冠以“世界上最先进的绩效制度、最严密的标准、最系统的表格”。然后，也没怎么与大家伙儿商量，在人们还不知道他创造的关于绩效的一套东西究竟为何物的时候，就急不可待的把自己的所谓体系推出去，开始运用起来。这样的绩 效管理模式就活生生的发生在很多企业，也发生在我们的实际工作中。这就是最无知的表现，是贻笑大方的事情，其实施结果也就可想而知了。 任何一套科学的管理体系，不仅能够正视事物存在的合理性，而且能够约束或引导事物在正确的轨道上按照其自身的规律前进，绩效管理也不例外。要做好绩效管理， 就必须先搭建好体系，这就要求相关的管理者首先要认知绩效管理的本质，要理解组织的战略和目标，要懂得将目标按照BSC进行KPI分解，形成企业的指标库。不仅如此，管理者要研究方法更要宣导文化，要进行评价更要主动沟通，要实施处罚更要激励引导。否则，被人嘲笑为最无知是小，影响了企业的绩效才是大啊。 二、 心态障碍：最自私 这里所说的心态，是指公司各级管理者在绩效工作中所持的心态。 这 里面有两种情况。一是我们有些部门的经理还不能从本质上认识绩效，但是表面上又做出绩效专家的样子，而导致绩效工作在他们手里千奇百怪，这是不懂装懂的表 现；第二种情况是，有些经理对绩效管理非常的了解，而且也有丰富的操作经验，但是他就是不按照应有的套路出牌，往往是怎么操作对自己有利，就怎么操作。这叫做懂而歪之。相对第一种情况，这更可怕。 先看看第一种情况。现在各个层面的企业管理者，基本上都听说过绩效的概念。然而，如果问大家“不同级别的人员，绩效工资比重应该有何具体的差异”、“绩效的 强制排序好不好”等类似的问题，并不是所有的领导都说得清楚的。而且，可怕的是，由于公司在若干时间的发展中，不同的人力资源操作者屡次三番的搞绩效运 动，并常常是用破旧立新的方式来推行，搞得绩效制度有若干个版本，这就导致大家更加不清楚究竟何为绩效管理：这个说是绩效管理，那个又说叫绩效考核，到底 是怎么回事？这次是KPI，下次是BSC，然后又来了个EVA，到底哪个是好的？心里嘀嘀咕咕的说不清楚。然而，我们国人常常是比较爱面子的：公司都搞了这么多年的绩效了，我怎么能不懂呢？于是，大家就表现出很懂绩效的样子了。结果，实际的操作往往是：考核结束，该绩效面谈了。经理把一个下属叫过来，告诉 他这个月绩效是C，暴风骤雨的猛批一顿，然后就轰出去；再比如，这个月是旺季，搞采购的员工要跟进十余种原料、几十个型号的采购工作，天天忙晕了头，总算 基本满足了生产需要，但是突然有那么几个纸箱出了一点问题，于是经理二话不说就把这个采购员当期的绩效评定为D；……我们的工作中不乏这样的事情。这是很 无奈的现实啊！这些经理，在为个人的感觉服务。 再来看看第二种情况。我们的具体工作中也有不少经理对绩效的认识是很深刻的，也不乏操作经验。但是看看他们的表现吧：考评结束了，他对被评为D、E的员工讲 “公司规定是这样的，我也没