企业管理TCL集团并购法国汤姆逊案例分析.pptVIP

TCL并购汤姆逊案例分析 摘要 2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中汤姆逊出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股，这是我国企业第一次兼并世界500强企业。李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道，而TCL可借之作为欧美市场，规避反倾销和专利费的困扰，并喊出“18个月扭亏”口号。 法国汤姆逊 汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势， 汤姆逊当年便亏损了17亿元。从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。 TCL集团 TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。2002年9月下旬收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。 TCL跨国并购的整合 （一）业务整合：整合核心技术不当 TCL 收购的汤姆逊彩电业务所获得的 CRT (阴极射线管) 技术已经落后于时代。 TCL跨国并购的整合 （二）人员整合 到2005年3月份，一线经理（市场、销售部门）相继离职。 原因：职位调整 ； 薪酬上的变动 （“底薪加提成” ）； 销售模式 （终端销售vs经销商） 中法语言不同 ——交流障碍 裁员成本过高 TCL 跨国并购绩效 公司2003年年度报告显示，公司主营业务销售比上年增长了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收入就增长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。 随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进入2005年，TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏损6.92亿元，同比下降285.5%。对此，TCL集团董事长李东生表示：公司实现盈利的难度比原来预期的更大。 TCL 跨国并购绩效 TCL近年营业收入 单位:亿元人民币 数据 ?2003年 ?2004年 ?2005年 ?2006年 ?2007年 中国内地主营业务收入 ?249.3 ?243.1 ?239.3 ?202.2 ?214.4 海外营业收入 ?33.2 ?159.7 ?277.4 ?266.4 ?166.4 合计 ?282.5 ?402.8 ?516.7 ?468.6 ?390.6 年净利润 ?5.7 ?2.5 ?-3.2 ?-19.3 ?3.1 TCL 跨国并购绩效 显然这次并购，TCL不但没借机提升自己，反而背上了沉重的包袱。与合并之初的风光不同，TCL与阿尔卡特和汤姆逊的合资公司都在全面亏损，亏损也造成了TCL集团的整体亏损，至少在短期内不能让投资者看出整合带来的一片生机，TCL的股票单价也随之下跌，股票的下跌也使得本来就捉襟见肘的TCL公司对于汤姆逊的再投资及重组的资金来源成了极大的问题。 并购整合失败的原因分析 1、TCL集团自身业务甚少? 2、外并购引发资金漏洞 3、企业管理文化等方面的差异 4、整合失利彩电核心技术拖累 TCL并购失败的启示 带给我们的经验： 1.通过并购改变全球产业格局，并获得 了突破全球市场、技术和供应链的机会; 2.借此提升全球知名度; 3.并购衰弱品牌值得反思。 TCL并购失败的启示 给我们的启示： 1、文化的融合 2、人力资源的融合 3、核心技术的提高 4、风险管理 作为中国海外并购的先行者，TCL的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。对