企业员工管理与内部控制管理知识分析.ppt

前 言 企业制定新的一年发展规划，有以下两个指标 1、产值增长30% 2、利润增长30% 您的选择呢？ 某企业年销售收入1000万，其中原材及采购、库存等费用占600万元，生产及管理费用占350万元，利润为50万元，占5%，问题： 如果要把利润增加30%，该作什么样的努力？ 下面我们以几个案例分别说明成本控制的重要性、可行性 案例一：格兰仕微波炉 1990年前做鸡毛掸子，1990年后做羽绒服，1993年格兰仕试产微波炉1万台，开 始转向家电制造业为主；当时微波炉的市场售价达4000多一台，基本是日本、韩 国、美国的天下，格兰仕借变压器的供应挤入微波炉行业（当时美国30美元一 个，日本20美元一个，而他分别以8美元和5美元提供给他们，并取得他们的生产 加工权力）进入后，每年均以20-30%的降价幅度争取市场；1997年，格兰仕微波 炉产销量达198万台，市场占有率达47.6％，稳居第一，并被国家统计局授予“中 国微波炉第一品牌”。至此，格兰仕的全国冠军地位开始形成。2004年格兰仕将 每台微波炉的售价做到300元。 不能做到成本最低，就不能做到价格最低。 不能做到价格最低，就不能做到全球最大。 只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家 电大鳄说了算，而是我们格兰仕说了算。------格兰仕董事长：梁昭贤 案例二：美国西南航空公司 飞机和货运车的竞争： 美国西南航空公司在40个邻近城市的航线平均单程机票仅为58美元，甚至比有的 公路票价更低。这得益于西南航空一贯采用的低成本运行战略。他是世界上唯一 一家只提供短航程（ 300到1000公里的短途运输）、高频率、低价格、点对点直 航的航空公司 美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利——这在 航空历史上也是前无古人的记录。美国西南航空公司创建于1971年，总部设在达 拉斯。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余 为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。现在总部位于达拉斯的西南航 空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔 的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比 美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的 总和还多。“我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒 车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来”。西南 航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的 航班不仅票价低廉，而且班次频率高。? 精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场需要产品(或下道工序需要的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势。 精益生产的核心就是持续不断使浪费最小化，流动最大化意识。 一个流生产线的好处 1.促进品质改善 在“一个流”的流程作业中，每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入到下一个流程。若某一个操作员未能发现瑕疵品或者问题，而让其进入了下一个流程时，下一流程的操作员会非常快速地检测到此问题，并立刻诊断，予以矫正。在这种情况下，生产过程中可能出现的工艺或质量问题就能够在顺活时一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能够在减少检验、监督和管理成本的同时大幅降低劳动强度，提高工作效率。另外，由于生产中的加工、动作、质量、等待等浪费问题一览无遗，所以容易发现也容易改进，使得遇到的问题能够得到立即处理，既可避免问题扩大也可避免事后扯皮，由此使得管理强度及救火压力得到降低。 2.敏捷的资源配置及生产计划 “一个流”的作业生产可以充分地调配各种资源，从而杜绝资源闲置的浪费，并快速地依据市场变化调整市场计划。道理很简单：若把机器设备完全投入到某个产品线，就很难弹性地安排这些设备再投入到其他用途，而如果生产产品的前置期很短，那么就可以灵活地调配机器设备及其他资源，从而就有更大的弹性可以