全方位绩效考核与管理.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * 我們現有的通路優勢別人不容易作大: * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 范例：人資部门绩效衡量指标 2.5 成效确认與改善 差異分析與改善對策 序号 KPI效果测量指标 教育訓練執行% 未完成原因 改善对策 责任人 完成日期 1 目标值 85% 1.訓練空間不足 2.專業講師不足 1.訓練中心2Q完工 2.2Q完成講師培訓 30人 Benson Lee 06/30, 20XX 实际值 78% 差异值(%) 7% 2 KPI效果测量指标 招募達成% 1. 主動應聘人數低 2. 現有渠道單一 3. 並未運用內部 資源 1. 於公司外部張貼 廣告 2.新增網絡招聘廠商 3. 啟動內部員工 介紹 Mary Xia 06/30, 20XX 目标值 90% 实际值 83% 差异值(%) 7% 3 KPI效果测量指标 目标值 实际值 差异值(%) 2.6 绩效面谈制度 基本概念 绩效面谈乃在讨论员工绩效的三个要素 ●贡献(Contribution) ●能力(Capability) ●继续发展(Continue Improvement) 绩效面谈的目的 ●提供讨论绩效与发展的机会 ●藉由现况思考未来之发展 ●其目的有： (1)动机—鼓励部属改善绩效意愿 (2)发展—提升个人能力 (3)沟通—工作角色、工作目标、工作问题的沟通管道 绩效面谈时主管与员工双方应准备项目 1.檢視原定的工作目标 2.检查項目完成的情况 3.搜集关于本员工工作表现的情况 4.针对工作成果进行讨论 5.进行差异分析与改善计划 6.了解部属问题点与需要协助之处 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前通知员工做好准备 1.检视原先设定的工作目标 2.检查项目完成的情况 3.整理自身的相关工作资料 4.给自己工作成果评估 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要主管的支持和资源为何？ 部属 主管 执行 行动方案 实际 执行状况 预期 目标达成 差异 原因分析 提出 改善对策 持续 追踪验证 控 制 外显知识or流程项目 定义(D) 衡量(M) 分析(A) 改善(I) 控制(C) 绩效管理执行循环 3. 绩效管理体系與绩效结果应用 3.1 绩效管理体系基本框架图 3.2 薪资与绩效挂钩 3.3 晋升与绩效挂钩 3.4 个人发展与绩效挂钩 3.5 激励机制与绩效挂勾 3.6 组织发展与绩效关系 3.1 绩效管理体系的基本框架图 绩效管理框架 组织绩效 部门绩效 个人绩效 绩效指标项目 针 对 工 作 项 目 的 评 估 绩 效 管 理 制 度 绩效管理文件 针 对 个 人 能 力 的 评 估 绩 效 管 理 流 程 绩 效 管 理 表 单 明确的企业发展战略与组织职位体系 完善的员工激励机制 打造具有竞争力的高绩效团队 建构顺畅的内外沟通机制 是企业建立绩效管理体系的基础，也是目标分解的组织架构。 一般可分为： 组织绩效 部门绩效 个人绩效 绩效管理框架 绩效管理框架 组织绩效 部门绩效 个人绩效 有专门针对”事”的衡量指标，也有 针对”人”的衡量指标。 事：工作结果衡量 人：工作态度、工作能力、工作行为衡量 绩效指标项目 绩效指标项目 针 对 工 作 项 目 的 评 估 针 对 个 人 能 力 的 评 估 为执行绩效管理活动的游戏规则，遵 循的方向以及标准格式。 绩效管理制度 绩效管理流程 行为态度考核表 评分标准表 ……等等 绩效管理文件 績 效 管 理 制 度 績效管理文件 績 效 管 理 流 程 績 效 管 理 表 單 3.2 薪资与绩效挂勾 从管理实务工作而言薪资激励因子对于中基层员工 仍然是最具有明显激励效果的胡萝卜。 当员工的工作行为以及工作成果能够达成部门目标 及时的给予调整能够正面强化员工的行为并且建立 企业承诺信誉，提升员工的组织认同。 范例：绩效调薪原则 人员绩效调薪，以绩效管理办法第四条第四项之调薪范围为依据。 人员之调薪额度，必须经过主管针对员工于工作期间之绩效评估结果作为调薪依据。 以不超过全薪之百分之三十为上限。 评估结果 非常杰出 A 超过标准 B 符合需求 C 需要改善 D 表现不合格 E 调幅比例 25% 以上 20%~25% 10%~20% 5%~10% 不予调整