管理的基本职能2.ppt

第二篇 管理的基本职能 第三章 计划 第四章 组织 第五章 领导 第六章 控制 关于管理定义的复习： 在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。这个定义包含四层含义： 1、管理是为了实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。（定位） 2、管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。（手段） 3、管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。（系统性） 4、管理工作是在一定环境条件下进行的，有效管理必须充分考虑组织内外的特定条件。（环境） 第三章 计划 引例：苏润公司面临的问题 。 管理学家论计划 在长期与短期之间保持平衡是管理的实质。 解读①：现在不考虑未来，将来便会抛弃现在。 解读②：虑事从长计议，做事由短安排。 --美国通用电器公司总裁杰克.韦尔奇 管理学家论计划 如果对所要取得的结果没有一个确切的了解，那就不可能制定任何有效的计划。 解读：知道最终是什么，才易明白现在干什么。 --美国管理学家H.孔茨 管理学家论计划 如果你想成功，应辟出新路，而不要沿着过去成功的老路走。 解读：拘于老套路，难出新招数。 --美国著名企业家洛克菲勒 休斯敦火箭队俱乐部推出一个5年计划 将姚变成最大的“摇钱树” 俱乐部总经理道森手中1份名单：2个经纪人、1个营销主任、1个会计师、1个律师、1个金融顾问、10个刚从芝加哥大学毕业的高才生。 5年，让姚明肩比伍兹。 2周，开辟中文网站，让姚明选进全明星球员。篮球销售可从$3.95亿—$10亿/年。 中国，火箭队梦想之地。姚明在中、美的广告、肖像权和名誉权等签约合同金额5年内争取达到3000万（乔丹2001年）-6200万（伍兹2001年）美元。 --广州日报2002年11月4日 三、计划工作的任务 5W -1H What to do—做什么？ Why to do it—为什么做？ When to do –何时做？ Where to do—何地做？ Who to do –谁去做？ How to do—怎么做？ 做什么？ 要明确计划的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。 例如：当前农村卫生改革的任务是什么？重点做什么工作。 为什么做？ 要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性。 实践表明：计划工作人员对组织的宗旨、目标和战略了解的越清楚，认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。“我要做”的效能远远大于“要我做”的效能。 何时做？ 规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。 何地做？ 规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的组织和布局。 谁去做？ 规定由哪个主管部门负责。 怎么做？ 指定实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。 五、计划的性质 目的性 首位性 普遍性 效率性 创造性 计划的目的性 每个计划及派生计划都是旨在促进组织各类目标的总目标和一定时期目标的实现。 计划工作是最明白地显示出管理的基本特征的主要职能活动。 计划的首位性 从管理过程的角度看，计划工作先于其他管理职能。 在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一管理职能。计划的结果可能得出一个决策，即无须随后的组织工作、领导工作及控制工作等。 例如：对于某地是否要建立一个新的血库的计划，经论证，得出的结论是经济上不合算，资源配置重复，不必要。那么，也就没有筹建、组织、领导和控制这一项目的后续职能的必要了。 计划的普遍性 虽然计划工作的特点和范围随各级主管人员职权的不同而不同，但它却是各级主管人员的一个共同职能。 所有的主管人员，无论是厅长还是处长，院长还是科室主任，都要从事计划工作。 计划的效率性 计划不仅要保证实现目标，而且是要从众多的方