组织文化导向的绩效管理.ppt

* 5.4管理控制聚焦于： 6、文化理念的系统整合与管理 组织的绩效决定于组织成员能否有共同的目标追求与共享的核心价值体系，因此组织通过文化理念的系统整合与管理，使上下之间达成共识，目标一致，减少内部交易成本，提高组织的整体运行速度。 7、组织绩效、团队绩效、个体绩效的有机融合 组织绩效目标是团队绩效目标的依据，团队绩效目标是个体绩效目标的依据，因此在绩效管理体系中，首先要确定组织绩效标准，并对组织绩效进行评估。在组织绩效进行评估的基础上，对团队绩效结果进行评估。在团队绩效评估的基础上再对个人绩效进行评估。同时在考核机制与制度的设计上，既要驱使个体不断创造高绩效，同时也要使个体绩效能够符合组织绩效的要求。 2011年2月 * 6.0 CEO面临的挑战：如何将战略转变为行动 “战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。” ——博斯蒂·瑞与让·查兰《执行》 “有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10%” ——让·查兰“CEO失败的原因是什么” “72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难” ——Malcolm Baldrige CEO Survey，2002 2011年2月 * 6.0 CEO面临的挑战：战略执行的四大障碍 人员障碍 只有25%的经理人的激 励和战略链接 管理障碍 85%的高层管理每月只花 不到一个小时讨论战略 愿景障碍 只有5%的员工能理解战略 资源障碍 60%的组织都没有将预算与 战略相链接 十家组织中九家都以战略失败告终 2011年2月 * 6.1从战略到行动（指标与标准设置） 能把经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能将战略目标细化为员工的具体工作职责 能用量化指标追踪跨部门、跨时段的绩效变化 能帮助及时发现问题，分析绩效结果达不到预期目标的原因 对核心能力和不足之处做到一目了然 能为经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息 能鼓励团队合作精神 能为制定和执行员工激励机制提供工具 2011年2月 * 6.2指标类型与评价方式 基础业绩 (KPI) 工作态度 决策能力 任务绩效 周边绩效 管理绩效 管理能力 其他能力 专业知识 责任心 积极主动性 纪律性 协作性 结果性效标 行为性效标 特征性效标 2011年2月 * 6.3指标类型与考核方法 2011年2月 * 6.4平衡计分卡：组织战略实施的有效工具 平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特· 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维·诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 目标 考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？” 目标 考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？” 目标 考量 内部运营面 “什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？” 目标 考量 学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？” 使命和策略 飞行高度 飞行速度 耗油量 2011年2月 * 6.5平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 愿景与战略 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 2011年2月 * 6.5平衡分数卡－四个方面的关系 团队建设 高素质的队伍 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的经营活动 满意的客户 高盈利 充足的现金流量 提高员工劳动生产力 财务方面 客户市场方面 内部管理方面 员工/学习方面 2011年2月 * 6.6平衡分数卡：四个方面与战略行动关系 财务方面 客户市场方面 内部管理方面 员工/学习方面 预算与成本管理 客户关系管理 业务流程重组 知识管理 满足客户期望，增强公司核心竞争力来增加收入 组织竞争力的基础 持续提高内部管理水平以满足客户需求 员工的经验和创造性促进了内部营运流程 2011年2月 * 6.6平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联 核心在于：平衡计分卡的发展过程中特别强调描述战略的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评价指标的完成而达到最终的财务目标。 学习与成长面 员工生产效率 员工满意度 信息系统建立 结果导向 内部营运面 供