绩效管理体系设计3.ppt

有效实施考核的条件 考核条件功效 实现方法 1、管理者高度的责任感； 保证考核工作有效执行，达成考核目标； 人员素质与管理体制 2、合理的责任分工； 统一标准，使考核工作有章可循，避免政出多门； 考核责任要求与考核运行办法 3、企业提供明晰的 业绩标准； 提供工作业绩的标准，通过对比实际和标准的差距，使考核评价准确务实； 人员业务素质、岗位职责定位、工作指标定位 4、匹配的激励机制； 使考核结果有相应的利益关联机制； 薪酬体系与激励体系 5、责任压力传递机制； 提供考核动力，保证考核有效执行，达成考核目标； 岗位职责、业绩指标设置 有效实施考核的条件 * 绩效考核兑现设计 绩效考核提供的信息 绩效考核结果的应用 绩效考核与人力资源开发 美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工的工作绩效进行评估反馈 对员工和团队对组织的贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 绩效考核的一般目的（1） 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 绩效考核的一般目的(2) 企业各发展时期绩效考核的目的 期间目的 人事决策 培训发展 业绩督导 人际关系 组织问题诊断 创业期 ● ● 成长期 ● ● ● ● 成熟期 ● ● ● ● ● 衰退期 ● ● 更生期 ● ● ● ● 绩效考核薪酬兑现（1） 考核周期 月度考核 季度考核 年度考核 考核内容 月度工作任务 季度KPI指标完成情况 年度综合绩效考核 考核兑现 月度奖金兑现，工作改进。 季度奖金兑现，绩效检查。 年度奖金兑现及人才选拔 人力资源的ABC管理法 是指根据个人能力、个人贡献、个人所在岗位的重要性程度、个人发展潜力、个人职业兴趣、组织发展需要等要素，将组织中所有员工分成A、B、C三类，然后针对不同类别的员工实施不同的管理控制。 B A C 重点管理 次重点管理 一般管理 全体员工 人力资源ABC管理法的目的和理论依据 目的：利用有限的资源投入充分开发组织核心员工的核心能力，为组织创造核心绩效；培训、培养好中层干部及优秀员工，为组织的可持续发展提供后备力量。 理论依据： 设备（库存）管理的ABC分类法 人是一种资源（能动的），同其他资源一样，具有占用资金和创造价值（或转移价值）的特点。 二八定律和人才的正态分布规律。 绩效考核评价的矩阵模型 低 低 中 高 中 高 业绩能力 品质态度 一级员工 薪酬激励，并列入后备人员开发计划 二级员工 薪酬激励 二级员工 薪酬激励 三级员工 改善绩效，制订培训计划 三级员工 维持现有绩效 三级员工 维持现有绩效 三级员工 改善绩效，制订培训计划 四级员工 制定绩效改善计划，在岗培训 五级员工 制定绩效改善计划，脱岗培训 A成绩 B成绩 一级员工：10%优岗 二级员工：15%优岗 三级员工：55%上岗 四级员工：10%试岗 五级员工：10%待岗 绩效考核兑现方法（2） 岗位发展兑现 待改进：主管领导协助制定个人改进计划； 适岗： 主管领导协助制定个人提升计划； 良好： 记录在档，后期人力资源开发使用； 优秀： 记录在档，后期人力资源开发使用； 考核结果与末位淘汰（3） 如果实行末位淘汰制，可以有三种直接的做法： 总数额限定，把同类可比人员中年度综合绩效考核的后3-10名进行淘汰。 限定百分比，把同类可比人员中年度综合绩效考核后5%的人员进行淘汰。 限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在60分以下的予以淘汰。 在开始阶段最好用第一种方案，避免员工过激反应，等对考核规律有一定把握之后再考虑其他的方案。 各级人员考核指标最低标准 内涵： 由于各岗位的工作性质和工作特点不尽相同，在各项考核指标上要求的标准也不尽相同。 对于每类岗位，各个考核指标的得分都应当有一个最低标准。如果被考核人的得分低于最低标准，则会影响该岗位工作的正常开展。 各级人员考核指标最低标准 精诚敬业 正直诚实 关注未来 业绩为先 开拓创新 标准 标准 标准 标准 标准 中心主任 90% 100% 85% 85% 85% 部长 90% 100% 80% 85% 80% 分析研究类 90% 100% 80% 85% 80% 规划计划类 90% 100% 70% 85% 70% 规程操作类 90% 100% 60% 85% 60% 维护保障类 90% 100% 60% 85% 60% 各级人员考核指标最低标准 追求效