绩效面谈实践指导手册.ppt

* 化解绩效面谈中的负面反馈 避免对抗与冲突 情绪化对抗 令其转入冷静后再谈，或暂时搁置改日再谈。 理性化对抗 明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。 * 革命路上，怎样解决战士的负面反馈—— 化解绩效面谈中的负面反馈 * 化解绩效面谈中的负面反馈 因才而异的面谈重点 优秀员工 表扬成绩 了解未来设想 不轻易承诺 老资格员工 差绩效员工 无进步员工 雄心勃勃者 分析制约因素 帮助制定方案 鼓励进步 一同分析原因 激发信心 尽量避免冲突 表示尊重 帮助认识差距 避免打击积极性 共同分析差距 帮制定可行计划 发火的员工 内向的员工 营造轻松氛围 多提开性问题 促进沟通交流 耐心听员工讲 不要急着争辨 共同分析问题 * 化解绩效面谈中的负面反馈 你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估 如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核 全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的 人比人，气死人 程序的公正性，往往比结果的公正性重要 考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而被评为欠佳的人才却还在混 让做这件事的人先自我评估，因为他（她）最了解这件事 有关“考核”的金玉良言 * 案例分享 小王在一家私营公司做基层主管已经3年了。这家公司在以前不是很重视绩效上，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。 在去年年终时小王得知他的上司将与他进行的绩效面谈，小王很不安，虽然他对一年的工作很满意，但他不知道他的上司对此怎么看。 小王一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常和他的上司交往。在面谈中，上司对小王的表现总体还是肯定的，同时，指出了他工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题，缺点等负面的东西，而他的成绩，优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很不安和苦恼。 * 案例分享 上面的案例给我们的提出的问题： 问题一:小王为什么会感到难以置信? 问题二:小王的上司在与小王的面谈中犯了什么错误? 问题三:如何才能避免此类问题的出现? 这些话题，我们可以再另外找时间一起交流、探讨 * 沟通的技巧 倾听技术：认真倾听是被考核者感受尊重的前提 1、呈现恰当而肯定的面部表情 作为一个有效的倾听者，经理应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用心倾听。 2、避免出现隐含消极情绪的动作 看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。 3、呈现出自然开放的姿态 可以通过面部表情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物，如桌子、书本等。 4、不要随意打断下属 在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完，您再发言。　　　 * 绩效评价技术（一） 1、多问少讲 发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议：80/20法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而经理在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。 换言之，要多提问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。 2、沟通的重心放在“我们” 在绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”：“我们如何解决这个问题”？“我们的这个任务进展到什么程度了？”或者说，“我如何才能帮助您？” 3、对评价结果进行描述而不是判断 例如，主管在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵，而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。 沟通的技巧 * 绩效评价技术（二） 4、评价应具体 应针对员工的具体行为或事实进行评价，避免空泛陈述（如：“你的工作态度很不好”或是“你的出色工作给大家留下了深刻印象”）。 过于笼统的评价，会使员工怀疑主管对他们