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平衡计分表设计过程 对远景的陈述 经营单位的战略定义 使命陈述 远景陈述 对我的 股东 财务角度 对我的顾客 顾客角度 对我的内部管理程序 内部角度 对我的创新与发展能力 创新与学习 如果我的远景设想成功了,我会有什么不同? 1. 1. 什么是关键的成功因素? 什么是关键的绩效指标? 圖13 :支援性单元的计分卡与集团公司及业务单元的战略连接图 集团公司 主要业务单元 支援性单元 SBU A SBU B SBU C SBU D 集团公司计分卡 (共享的战略目标) 主题 量度 1.财务增长 XXX 2.使销費者愉悅 3.双贏的关系 4.安全与可靠 XXX 5.有竞争力的供应商　　　XXX 6.良好的政府关系 XXX 7.品质 XXX 8.激励与培训 XXX 2.使消費者愉悅 3.双贏的关系 XXX XXX XXXX XXXX XXXX XXXX 便利商店行销 汽油产品行销 制造服务 供应商计划 环保 人力资源 集团公司的計分卡定义整体战略的优先順序 各业务单元建立自己的长期计划和计分卡，其计分卡需与集团公司的战略性目标相符合 各支援单元建立共享服务计划 (出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.48. ) 平衡计分表成败的关键 平衡计分表只能把公司的战略转化为具体的、可以测量的目标，其成败除了自身执行的问题外，还可能来自以下因素： 绩效指标来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识，但公司的观点不一定正确。即使是一套很好的平衡计分测评指标，也不能保证战略的成功。 指标设计不合理，不能体现公司的关键成功要素。 如果信息系统不够灵敏，它就会成为绩效评价方法的致命弱点。 绩效评价与激励不协调，没有体现公平和公正的原则 绩效表现评价指标集 利益相关者满意程度评价指标体系 顾客满意度 员工满意度 投资者满意度 政府及行业协会满意度 供应商满意度 绩效表现评价指标集 战略评价指标体系 品牌、产品、服务战略 业务单元战略 企业战略 经营战略 绩效表现评价指标集 经营流程评价指标体系 产品开发/服务 满足需求 产生需求 （市场维系和市场开发） 企业计划及管理------财务运作 企业计划及管理------人力资源管理 企业计划及管理------运营管理 企业计划及管理------企业计划 企业计划及管理-------质量管理 企业计划及管理-------利益相关者管理 绩效表现评价指标集 能力评价指标体系 基础设施 人力资源 技术 利益相关者贡献指标体系 消费者贡献 员工贡献 投资者贡献 政府与行业协会贡献 供应商贡献 YAMAHA摩托车运营体系(制造创新前) MC（250cc或以上）经营体系 MC工程中心 生产中心 业务中心 CV（250cc以下）经营体系 CV工程中心 亚洲业务中心 中国业务中心 RV(多功能摩托车)经营体系 YAMAHA 制造创新战略案例分析 MC经营 中国业务团队 质量保证团队 全球工程和制造中心 产品管理团队 全球系统集成供应商管理团队 采购管理团队 供应链管理中心 YAMAHA 制造创新战略案例分析 制造创新：重构全球经营体系（2001年五月） 合并MC，CV，RV运营系统 共享核心技术 优化和整合全球管理资源 实现从采购到销售整个流程的再造 全球工程和制造中心： 旨在促进整个业务运营过程中制造和开发的持续改善，建立了国内工厂和海外工厂在制造、采购和工程方面的共用平台。 产品管理团队： 开发具有竞争力的产品，创建面向全球的产品平台，并负责管理和强化核心技术。 全球系统集成供应商管理团队： 从全球的视觉创建最优的制造结构，统一技术标准和状态，是现在标准化体系下的模块化集成供应。 提高质量的同时 削减30％的成本 YAMAHA 制造创新战略案例分析 案例研究:宗申集中采购战略 远景 百年企业,中国本田 中小型摩托车的行业领导者 战略环境分析 宏观环境分析 国际市场/国内市场 竞争环境分析 国内/国内摩托车行业 运营状况分析 核心能力与竞争优势 制造资源整合/制造能力/生产控制 竞争劣势 产品创新/品牌管理/管理控制 战略目标 在各个市场高速增长 经营绩效的持续改进 资源整合与资源控制