战略性收购与重组培训教材.pptVIP

学习目标 1、解释合并和收购战略在参与全球竞争的公司中流行的原因 2、讨论公司实施收购战略来获取战略竞争力的原因 3、描述影响收购战略获得成功的七个主要因素 4、界定并描述有效收购的特征 5、定义重组战略并区分它的几种不同形式 6、解释不同重组方式的短期和长期效果 重组 重组 重组 重组的效果 短期 降低成本：劳动力、债务 强调战略控制 长期 人力资本流失 绩效：更高/更低 高风险 重组 图 7.2 重组及效果 实施收购的原因 克服进入壁垒 进入壁垒 是指市场或该市场上已经存在的公司，为了增加其他公司进入该市场的成本和难度而采取的措施。 规模经济 差异化产品 跨国收购 总部位于不同国家的公司间进行的收购 经常用来克服进入壁垒 由于存在文化差异，因此跨国收购很难协商和运营 实施收购的原因 跨国收购 在当今全球竞争格局下，与美国和欧洲的公司相比，更多的收购来自于其他地区国家的公司 战略聚焦中强调了中国、印度和巴西的公司所采取的跨国收购方法的差异。 实施收购的原因 降低新产品开发成本和加快 进入市场的速度 在公司内部开发新产品被认为是一项高风险的活动。 收购可以用来获取新产品，或者一些对公司而言是新产品的现有产品 相比公司内部的产品开发过程，收购 ： 成本更低 更快的市场渗透 更具可预见性的回报 实施收购的原因 比开发新产品的风险更小 与内部产品开发过程的效果相比，收购的效果更易于进行准确地评估。 收购战略是避免内部投资风险（尤其是研发投入的风险）的常见手段。 收购也可能成为公司创新的替代品，因此，在本质上，收购应该是战略性的而非防御性的。 实施收购的原因 增加多元化 利用收购来实现公司多元化是一种最快、最容易的改变公司业务组合的方式。 相关和非相关多元化战略都可以通过收购来实施 被收购公司与收购公司越相似，收购获得成功的可能性越大 实施收购的原因 重构公司的竞争力范围 收购能够: 减少竞争性对抗对公司财务业绩的负面影响 降低对一个或多个产品或市场的依赖程度 依赖程度的降低，可以重新构造公司的竞争力范围 实施收购的原因 学习和发展新能力 公司可以通过收购来获取自己原本缺乏的能力 ： 特殊的技术能力 更宽的知识基础 减少惯性 为了建立自己的知识基础，公司应寻求收购与本公司既有区别又有一定相关性和互补性的公司 阻碍收购成功 的因素 整合的困难 对收购对象 评估不充分 巨额或非正常 水平的债务 难以形成协同效应 过度多元化 管理者过度关注收购 规模过于庞大 阻碍收购获得成功的因素 阻碍收购获得成功的因素 ● 即使是为了增加价值而进行的收购，也并非不会出现任何问题 ● 研究表明：在所有的合并和收购中，大约20%是成功的，60%的结果不尽如人意，剩余的20%则是完全失败；技术收购的失败率更高 阻碍收购获得成功的因素 收购越成功，公司越可以积累更多的能力，包括： （1）选择正确的收购目标； （2）避免支付过高的费用（做适当的尽职调查）； （3）高效地整合收购公司和被收购公司 （4）像引导案例中描述的脸谱的方法一样，保留目标公司的人力资本 阻碍收购获得成功的因素 整合的困难 整合面临的挑战包括： 融合两个公司的文化 连接不同的财务和控制系统 建立有效的工作关系（尤其是两个公司的管理风格相左的时候） 解决被收购公司原有管理人员的地位问题等 关键人员的流失将削弱被收购公司的能力及价值 阻碍收购获得成功的因素 对收购对象评估不充分 尽职调查 潜在收购者对收购对象进行评估的过程 无法完成有效的尽职调查过程，将很容易导致实施收购的公司为收购对象支付高昂的费用。 尽职调查的检查项目： 拟进行的交易的财务问题以及 收购双方企业文化的差异 交易带来的税收问题 为成功融合双方的员工而采取的措施 财务定位以及会计标准（财务审计）的准确性，战略适应性，以及收购公司有效地整合被收购公司来实现交易的潜在目标的能力 阻碍收购获得成功的因素 巨额或非正常水平的债务 垃圾债券：是一种融资选择，也就是通过向投资者（债券持有人）许诺支付高额的回报（债务）来为风险性收购进行融资。 高负债（如垃圾债券）会导致： 破产的可能性增加 降低公司的信用等级 抑制对有利于公司长远发展的活动的投资，如 研发 人力资源培训 营销 阻碍收购获得成功的因素 难以形成协同效应 协同效应：如果各单元共同工作创造的总价值超出各单元独立工作创造的价值的总和，就意味着产生了协同效应 合并公司中不同业务间高效的规模经济、范围经济和资源共享（如人力资本和知识），可以产生协同效应 。 公司