战略管理培训教材4.pptVIP

战略管理 战略三角形 宏观环境 战略头脑 彼得?杜拉克 如果你理解管理理论但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。 如果你拥有战略头脑但不具备战略细化和战略实施的能力，你还不是一个有效的战略家，反之，你充其量只是一个参谋人员。 战略管理的层次 战略管理 战术性管理 作业性管理 公司战略 产业战略 职能战略 战略管理理论的基本构架 战略选择的分类 规模：大、中、小企业战略 产品—市场： 产品—市场的组合战略 组织：环境—战略—组织的选择 态势：进攻、退却、守持战略的选择 职能：市场、技术等职能战略 区域：区域、全国、全球性战略选择 战略实施 战略实施过程 组织 企业文化 实施技巧 反馈与控制 环境、使命与目标 企业家与战略 战略智慧 环境 企业使命 战略目标 企业家与战略 经理、领导者、企业家、战略家 战略与战略家 战略管理是企业第一把手的首要职责，环境和复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家 企业战略家需要战略智慧 未来意识与预见性—直觉、悟性、哲理。 风险意识与勇敢性—果断、执着、耐心。 领导意识与驾驭性—技巧、应变、调控。 品德意识与感召性—道德、修养、激情。 战略家模型 开拓者 征战者 谨慎者 重效者 守成者 环境、战略、能力 环境是企业战略的出发点、依据和限制条件 企业能力也是战略的出发点、依据和限制条件 企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、能力三者的动态平衡 企业使命 企业使命：在社会进步和经济发展中的责任 企业哲学：企业经营的信念，价值观，内部工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。 企业宗旨：从事什么事业，成为什么性质　　企业宗旨的展开：顾客；产品或服务；市场；技术；社会形象；等等。 战略目标 战略目标：主要预期成果的期望值 定性目标与主要目标：简要、醒目 定量目标与目标分解： 市场目标：经营中心，市场地位 战略分析 行业分析 战略经营领域 战略态势 同业竞争的决定因素 市场增长率 固定成本/附加价值 产品差异 商标专有 转换成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 风险性 退出壁垒 决定供方力量的因素 投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 替代品投入的现状 供方的集中程度 批量对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 前项整合的能力 决定买方力量的因素 买方的集中程度 买方数量 买方转换成本相对企业转换成本 后向整合能力 替代品 克服危机的能力 价格敏感性 决定替代威胁的因素 替代品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向 行业内部结构分析 竞争战略诸方面： 专业化程度，品牌知名度，推动与拉动，渠道 的选择，产品质量；纵向整合；成本状况；服务；价格政策；杠杆；与母公司的关系；与本国或东道国的关系。 战略集团的定义 战略集团的分析 战略集团及企业间竞争 行业分析的层次 需求、技术寿命周期曲线 寿命周期的阶段对经营战略的影响 战略经营领域细分 细分的要求： 1、 跳出原有产品的生产线； 2、 根据战略经营领域决定因素来描述其特点； 3 、战略经营领域的数目应尽量少。 细分的逻辑程序： 需求—技术—顾客类型—地理环境 战略经营领域细分的实例 社会需要：信息处理 技术：计算机技术：输入、存储、处理、输出{显示、打印（针打、激光、喷墨、热敏）｝顾客类型：办公自动化；数据控制；图象处理；数据传递；家用等。 地理环境：美国、北美、南美、西欧、北欧、东欧、亚洲、非洲等。 波士顿（ＢＣＧ）矩阵 麦肯锡－通用电器矩阵 战略态势 稳定型战略态势 增长型战略态势 收缩型战略态势 决定战略态势的因素 实现增长型战略态势的途径 选择高于经济平均发展速度的部门作为增长基地 选择部门中发展最快的行业作为重点 选择该