管理学课件第十章领导课件精品.ppt

* * * * M1----S1 M1 工作热情不高。 学习的主动性强。 缺乏工作经验。 不能承担相应的责任。 特定人群：新员工 S1----命令型 单向沟通的方式 明确规定工作目标，指示工作过程及步骤； 必要的示范； 严格的监督。 M2----S2 M2 开始熟悉工作； 逐步担负相关责任； 缺乏工作技能； 不能完全胜任工作； 工作热情有所下降。 S2----说服型 双向沟通的方式； 确认问题与目标，提供必要的指导与帮助； 肯定成绩，进行有效的激励； 倾听下属的感受，使下属获得心理上的支持。 M3----S3 M3 已具备了较强的工作能力； 有效地完成任务； 不希望领导者对他们有过多的指示和限制； 缺乏自信心和安全感。 S3----参与型 双向沟通和耐心倾听的方式； 减少过多的工作行为； 鼓励下属参与确定问题与设定目标； 提供必要的资源、意见和支持。 M4----S4 M4 具备了独立工作的能力； 主动完成任务并承担责任； 需要明确的工作目标； 适当的激励。 S4----授权型 充分信任； 主动授权； 有效的激励和约束； 定期的检查和跟踪绩效。 下属成熟度的四个阶段 第一阶段：对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任 第二阶段：缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；有积极性，但缺乏足够的技能 第三阶段：有能力，但不愿意做领导希望他去做的事 第四阶段：既有能力，又愿意做领导让他们做的事 领导生命周期理论四种领导方式及其适用条件 四种领导方式 命令型（低关系——高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。 说服型（高关系——高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。 参与型（高关系——低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。 授权型（低关系——低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务 有效领导方式的选择方法 当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式. 当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式. 当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式. 当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式. 图中表明，当下级的成熟程度在平均以下时，有效的领导方式应是第１象限：高工作，低关系，即工作上必须从严要求，这个阶段的领导方式可以总结为：命令。 ?当下属素质（成熟程度）提高时，进入第2象限：高工作、高关系，即注重工作任务的完成，也注意发展员工、进行必要的沟通，这个阶段的领导特点可以归结为：说服。 ?? 当下属素质进一步提高，比如独立性、技能和工作责任心加强，可以适当降低工作行为，强化关系行为，考虑下属的意见、建议和要求，这个阶段的领导工作特点可以归结为：协作或沟通。 若下级为平均成熟以上时，这时下属已经具备相当的独立性和能力，有效的领导方式是第４象限：低工作、低关系，这时，领导方式特征可归纳为：授权。 ? 评述 不存在一种万能的领导方式能适合各种不同的情境，管理的技巧需配合下属目前的成熟度，并帮助他们的发展，加强自我控制。 提高领导成效，需要领导艺术。 路径－目标理论 Robert House主要阐述了领导者能够做些什么来激励下属努力实现目标。 该理论的假设前提是，有效的领导者通过下列方式激励下属实现目标： 1、明确下属试图从工作中得到的结果； 2、用其期望的结果奖励哪些取得高绩效的和完成工作目标的下属； 3、为下属指明完成工作目标的路径，清除任何有碍取得高绩效的障碍，并向下属表明自己对他们的能力充满信心。 基本理论要点： 有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的工作更为顺利。 但是，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。 领导者行为的激励作用在于： 使下属的需要—满足取决于有效的工作绩效 提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励 Path-Goal Theory 返回 情景要素 行为方式 领导有效性 下级特性 指示型领导 支持型领导 参与型领导 激励型领导 满足需要 提高绩效 决定 导致 环境特点 （一）超凡领导理论 有超凡魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。 有超凡魅力的领导具有：自信；有远见卓识；清晰表达目标的能力；对目标的坚定信念；不循规蹈矩；变革的先锋；环境敏感 领袖魅力式的领导对于组织的高绩效水平是有条件限制的 只有在组织成员的任务中更多是思想性的涉及观念的转变时，超凡领导魅力才会突现出来。因此，在文化、政治、宗教领域和战争时期容易产生领袖式的领导者。 在组织经过了危机和剧变之后，超凡领导的作用会有所减退。甚至可能成为社会、组织和群体的负担。 四、领导理论研究的