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沟通案例 案例1 惠普文化及其沟通理念 ——1958年,戴维.帕卡德提出了惠普公司的11条原则： 1.优先考虑其他同事; 2.帮助他人建立自信心; 3.尊重他人的个性权利; 4.真诚称赞他人; 5.杜绝恶意批评; 6.不用试图直接改变他人; 7.尽力去理解他人; 8.反省对他人的初始印象; 9.注意细节; 10.发展合群的天性; 11.坚持不懈。 案例2 沃尔玛公司 美国沃尔玛公司总裁萨姆。 沃尔顿曾说过：“如果必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情 况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。 沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆.沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的 现在和未来。 态度：维修纪录填写不详，说明维修员没有意识到错误的维修纪录将会造成严重后果 积极倾听：飞机驾驶员没有全神贯注的倾听空中指挥官的指令 沟通方式的障碍，空中指挥员在传达指令时表述不清楚，指令含糊混乱 沟通失误 案例4 飞翔自行车工业公司的前身是飞翔自行厂。近年来该企业经营业务颇有拓展，组织规模大为扩充。该企业新领导班子就任时，面临机构和人事调整问题。总的意图是提高工作效率，最初的想法是机构精简、人员精干，并且起用一批新人。然而，机构设置似乎缺乏客观的尺度，而人事安排又有许多人为因素需要考虑。于是大部分时间都在权衡人事安排。考虑到今后短期内不宜再作大的调整，因而尽量将机构和人员配得比较齐。两个月后，宣布了调整结果。事后发现，机构和人员更多了，整个工作状况未见起色，倒是抱怨者不少，无论新老人员中不称职者不乏其人。对这次大调整实在难说满意，而再作改变似乎更不容易。 案例5 市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长李刚继任。 财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。 一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。 又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。 那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。 如此等等，令李刚深感苦恼。 ? 案例6 员工持股多达55%的美国联合航空公司，居然会因为员工反对以减薪渡过难关的方案而被迫申请破产保护。2002年12月，美国联合航空的管理层和机械师工会举行了非公开谈判，希望代表1.3万名机械师的工会同意减薪方案，结果却遭到拒绝。员工关系的僵局最终将美国联合航空逼上了破产保护之路。  案例7 摩托罗拉公司的有效沟通 在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都 　被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之 间的关系——在人格上千方百计地保持平等。 “对人保持不变的尊重”是公司的个性 。最能表现Motorola“对人保持不变尊重”的个性的是它的“Ope n Door”模式。 我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来,与任何级别的上司平等交流”。