高级人才测评师培训课程之结构化面试.pptVIP

* * * * * * * * * Speaker’s Notes 备课笔记 告诉学员接下来他们要学习的技巧是什么时候跟进和跟进什么，请学员使用几个例子解释每种情况下如何跟进。 开始跟进技巧示例练习，请学员记录STAR及跟进的问题，询问学员：情况是什么，行动，结果，跟进问题。（第二幕不放。 向学员解释为何录像中的面谈者花了很多时间在行动上，因为行动是STAR的关键部分，为何结果很重要，业务结果反映了行动是否有效。 进入跟进问题练习：记录应聘者所说的STAR，决定是何种STAR，然后决定如何跟进。提醒学员使用记录技巧。 要诀点： 如果在跟进时你的问题中包含有“一般来说”、“大多数会”、“会”等字眼，你就是提出了理论性的问题； 如果你的问题要求应聘者做出“是”或“否”的回答，或者要应聘者在“多项选择”中作回应，你就是提出了引导性的问题； 行为事例的跟进是询问过往事例，例如“你那时怎样做的？”或“发生了什么事？” 如果应聘者难于想出过往事例，你可提醒他想一下他背景或经历中的某一个方面。例如，“你说你在ABC公司工作时要作一些困难的决定，其中是否有一个决定让你感到不满意或者后悔？” * * * * * * * * * * 能力的相对重要性： 某些能力可能会比其他的更关键重要，在做出选拔决定时，需要考虑较为重要的能力 * * * * * Speaker’s Notes 备课笔记 向学员解释工作动力匹配图：四个象限的概念和含义。 告诉学员工作和你所喜欢的存在差异是很正常的。 * * * Speaker’s Notes 备课笔记 告诉学员我们已经工作动力配合和组织配合与行为能力的不同，现在我们来看一下在搜集工作动力行为事例时所独特的提问方式。 与了解其他的能力方式不同，你的目的并非要得到STAR,而是When/What/Why，介绍When/What/Why技巧 * * 记录中的常见错误 以定性评价代替行为事件 ——对待下属较为宽容。 （×） 对行为事件进行主观解释 ——表现欲望强。 （×） 以性格描述代替行为事件 ——处理事情冲动武断。 （×） 行为事件的记录 评价过程中的常见误差及控制方法 误差类型 典 型 表 现 控制方法 趋中效应 对测评指标及评分标准理解不到位，评价时没有紧扣标准，评分高度集中在中间档次，差距拉不开。 深刻理解指标内涵及评分标准，评价时以标准为唯一参照，客观评价 光环效应 被应聘者的某一长处迷惑，提高对其它方面的评价，面试过程中极易产生光环的特征有表达能力、仪表长相。 面试官严格参照标准进行评价 疲劳效应 面试时间持续性长，主面试官及面试官要连续作战，导致越到后面，面试官的评分标准越容易混乱，尤其是多场次连续面试的时候容易出现疲劳效应。 面试官要一直保持旺盛的精力，面试中不仅考虑和留意主面试官的提问，仔细倾听应聘者的回答，认真观察其反应.还要保持清醒的头脑，对应聘者的能力和水平做恰如其分的判断。 面试的评分—判断评价 评价过程中的常见误差及控制方法 误差类型 典 型 表 现 控制方法 对比误差 仅通过应聘者前后对照进行评分，不按标准评分 。 依据测评标准评价 第一印象 面试开始前5分钟应聘者给面试官留下的印象影响了面试官的判断，后续的面试过程成为证实自己判断的过程。 全过程的信息都作为评价应聘者能力与个性特征的依据，不轻易下结论。 主观评价 联系应聘者的职位和经历推测其某项能力，并由此抬高分数。 仅就面试中得到的信息和观察做出评价。 与我相似 这种心理因素就是指当听到考生某种背景和自己相似，就会对他产生好感，产生同情这样一种心理活动。 依据测评标准评价。 面试的评分—判断评价 意义和价值 避免出现个人偏见及定型看法，确保作出公平准确的决定。 由多名面谈评委交换和综合所收集的信息，注重候选人的整体表现，可避免光环效应，确保客观准确预测他未来的表现。 整合资料的过程要求面谈评委举出具体的行为事例，支持评分，可以避免个人感觉而做出评分。 面试的评分—整合评价 注：面谈评委大多不会作出一样的评分，这是非常普遍的情况 整合资料，达成共识 1. 分享行为事例 使用笔记 参考能力定义和行为描述 2. 总结并达成共识评分 不是求平均分，需要通过讨论、摆证 据得出一个合适的、客观的分数。 面试的评分—整合评价 几点经验分享 同一行为事例，可说明多项能力素质 做最后判断决策时，需要注意 能力的相对重要性 能力素质的可培养性 不同能力之间的关系（如互补）即某项能力的高分可弥补另一项能力的低分） 如果评委经验丰富，并且合作娴熟，便只需讨论重要的行为事例，不用逐一举出所收集的全部行为事例 面试的评分—整合评价 Coffee break___10min