跨国公司管理孟山都利马格兰先锋创新.pptVIP

大规模收购 孟山都一直把收购当作是开拓种子市场的重要战略。2005年，它在用14亿美元买下了全球最大的蔬菜种子企业圣西尼公司后，便开始把它的生物技术应用于蔬菜领域。自孟山都2002年拆分独立出来之后，它已经进行了20 多次收购，公司通过收购试图完成在横向和纵向上的整合。 以“2004年大豆危机”为例，美国农业部通过两次调整大豆产量，通过金融运作手段，使大豆价格在短时间内剧烈浮动，子将众多中小企业逼向绝境，国内压榨企业损失惨重，有近70％的企业停产，大量企业倒闭。在全世界控制着粮食生产运销的有四家公司趁机低价收购中国破产的压榨企业，参股多家大豆压榨企业。世界四大粮商进场收购了我国70%以上的停工企业，从此中国的大豆市场受制于四大粮商。 杜邦先锋 美国农化巨头，主要从事农业、医药等领域的生物技术产品研制和开发。1999年以77亿美元兼并了世界排名第一的种子公司--美国先锋种子公司，开始涉足种业，为当时世界第一大种子公司，2000年种子销售额为19.38亿美元。主要种子业务是玉米种子，约占全球杂交玉米种子市场的43%，其他种子业务有大豆、小麦、高粱、向日葵、紫花苜蓿等。 在2005年初虽然丢掉了其在世界种业市场龙头老大的位置,但其种子年销售额也高达26亿美元,仅次于Monsanto,业务遍及世界大陆的每一个角落,而且在近两年连续保持着20%以上的种子销售年增长率。 杜邦先锋 先锋良种国际有限公司是杜邦集团下的全资子公司，致力于为世界各地的人们提供个性化的农业解决方案来不断改善人类的生活方式。 先锋良种国际有限公司（以下简称：先锋公司）成立于1926年，是世界上最大的玉米种业公司，具有强大的科研实力和优良的服务品质。先锋公司的品种在世界玉米种子市场占有率20%以上；美国玉米种子市场占有率约为40%。公司2005年全球销售额为28亿美元，合224多亿人民币。 先锋良种进入中国的方式 杜邦先锋公司北京办事处设立于1997年，1998年成立铁岭先锋种子研究有限公司，之后，3家合资企业相继成立，16年来中国业务保持强劲增长。截至2011年年底，先锋公司在华员工总数超过700人。 2002 先锋公司在中国成立第一家合资公司，山东登海先锋种业有限公司 2006 先锋公司在中国成立第二家合资公司，敦煌种业先锋良种有限公司 进入方式：投资型进入方式，对外直接投资，合资经营 先锋公司的战略 经过数年玉米品种势能的储蓄，特别是在北方玉米春播区，美国先锋于2002终于找到了“下海”的战略通道。美国先锋选择了当时发展势头正旺、拥有强大研发能力的登海种业，并顺利联姻，成立登海先锋，完美实现了与国内民族种业的第一次“强强联合”。 美国先锋与国内种业界实现第二次“强强联合”的民族种业企业，起初选择的并不是现今的敦煌种业，而是选择了当时录属于德隆国际旗下的“曾经的德农种业”当与“曾经的德农种业”的合资合作项目中止后，美国先锋开始在国内遴选第三家合资合作对象。这一次，美国先锋选择了拥有强大玉米种子生产基地优势的上市企业——甘肃敦煌种业为合资合作对象，并于2006年顺利通过农业部的审查和审批，成立了敦煌先锋。至此，美国先锋成功地完成了对中国三大玉米种植带（东北春播区、黄淮海夏播区和西北灌溉区）的战略构思和战略布局，并进一步适时地选择分销进入国内第四大玉米种植带——西南丘陵区。 先锋的蓝海战略 美国先锋在伴随着实施其战略构思和战略布局的同时，异常注重目标市场导入的商业化运营。面对国内玉米种子市场的惨烈竞争以及玉米品种郑单958一统天下的局面，美国先锋没有选择跟随战略，而是通过实施其卓有成效的“三高”管理——即高质量、高价位、高品质（品种），高调步入了精心准备的、充满无限生机的蓝海领域，成功远离了竞争激烈、利润微薄、大打价格战的红海领域，并一跃腾飞成为“孤芳众赏”的蓝海巨人。 如果将美国先锋在中国种业市场上获得的成功给予进一步归纳总结，笔者认为，美国先锋更多是基于其战略构思和战略布局的成功，更多是实施蓝海竞争战略的成功。 国内目前所推广的玉米品种综合优良性状来看，和先玉335不分伯仲的优良品种，甚至优于先玉335的品种，也并不在少数，但却没有哪家民族种业企业像美国先锋这样通过导入先进的战略运营管理并成功进入蓝海。 营造企业内部价值链系统优势 美国先锋为了高效实施既定的蓝海战略，并让其稳步推进，不仅注重自身的战略运作，同时，它还特别关注其主要竞争对手（诸如德农，奥瑞金，东亚等）的战略动向，以防竞争对手在中短期内快速跟进。为此，美国先锋竭力营造企业内部价值链的系统优势，以拉开与主要市场竞争者之间的管理距离，从而确保自身始终居于蓝海的领域，以保持绝对的管理势能。 美国先锋在实施营造企业内部价值链的系统优势时，着重从内部价值链管理的四大主环节（科研、生产、物流