联合利华集中化战略.pptVIP

小组成员 目录 简述集中化战略 集中化战略 集中化战略 又叫专一化战略 将企业的经营活动集中于某一特定的购买群 体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为 这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效 率的服务来建立竞争优势的一种战略。 区别 与其他几个战略的最大不同在于，集中化战略把注意力集中于整体市场的一个狭窄部分，而其他战略则以广大的市场为目标。 战略选择与制定的基础： 想要成功实施集中化战略的关键在于是否能够比竞争对手更 好、更有效地服务于某一小市场的购买者。因而 企业因具备以下基础：1.服务于小市场的成本 比竞争对手更低；2.能够给小市场的购买 者提供给他们认为更好的东西。 战略利益及风险 避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势。 即使对于大企业来说，采 用集中化战略也能避免与竞 争对手正面冲突，是企业处 于一个竞争的缓冲地带。 竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化战略。 狭窄的市场中顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。 认识联合利华 认识联合利华 1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司签订协议，组建Unilever (联合利华) 公司。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球拥有超过171,000名雇员。2011财政年度，公司全年销售额约465亿欧元。 联合利华的400多个品牌的产品畅销全球190多个国家和地区，每天有20亿消费者在世界各地使用联合利华的产品，每年全球的消费者共购买1700亿件联合利华的产品。 联合利华在前沿研发领域每年投资超过10亿欧元。设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心。我们在六大洲拥有270个生产基地。 联合利华在中国 早在二十世纪三十年代，联合利华的前身利华兄弟公司在上海投资开设的中国肥皂有限公司生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良成为中国市场的畅销货。1986年联合利华重返上海，第一家合资企业上海利华有限公司继续生产“力士”香皂。至今“力士”是中国销量第一的香皂。1986—1999年期间，联合利华在华已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。 家庭护理用品 我们的家庭护理用品的作用不仅仅是洗衣、清洁，更重要的是帮助你享受更加完美的生活。 个人护理用品 从香波到香皂，从沐浴露到护肤乳，我们的个  人护理用品系列使您神采焕发，享受生活每一天。 食品 我们热衷于了解人们对美食的需求，爱好，并实  现它们，使其成为人们生活中值得信赖的一部分。 联合利华饮食策划 我们是世界顶尖的餐饮解决方案提供者之一。我们研究美食，从而为世界带来美食；我们研究食客，从而满足食客对于美食的渴望。我们引领餐饮潮流，我们享受美食相伴的完美生活。 环境分析 1、外部环境分析 2、内部环境分析 PEST分析 （—）政治法律环境 1、社会主义新农建设为日化行业带来商机 2、取消了护肤护发用品的消费税 3、国家不断出台规划相关支持本土企业发展的政策 PEST分析 （二）技术环境 1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了联合利华进行技术创新，这些创新技能提高利润，也能增加收入。 2、联合利华加入了《哥本哈根气候变化框架条约》，制订了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将会及时公布阶段性减碳的结果。 PEST分析 （三）社会文化环境 1、中国日化产品结构从基本消费向个性化消费转变 2、中国日化市场将从以城市并重转变 3、联合利华公益在中国的企业形象良好 PEST分析 （四）经济环境分析 1、中国人口众多以及人民消费水平迅速提高潜力巨大 2、中国化妆品销售以年均23.8%的速度增长 3、原材料价格上升 利用丰富的经验和技术优势，着力开发洗涤用品，借着汉高退出中国市场的契机，占领洗涤市场，在技术和营销上双管齐下，提高销售额；金融危机使得很多企业处于危机状态，这个时候可以适时进行收购计划，但不能盲目收购，需要有针对性的收购对企业经营有利的公司，比如扩大企业线下实力等