龙湖企业管理及运营精细化管理.创新.pptVIP

平均1160人 最佳体验：。 效率提升：。 商业增值： 有挑战性；可达成；针对性强；重管理轻考核； 重选拔而不是事后 考核重管理而不是考核 加法不是减法 相对性而不是绝对性 项目管理模式：三种常见模式 项目进度计划执行管理办法 1530开始 新公司的总经理从哪里来？ 新公司的骨干从哪里来？ 集团和后备干部来源？ 人做事；人管事；事追人； 典型相关问题： 人做事；人管事；事追人； 改善的两个思维； 9：441 好人策略 客户导向的持续改善 企业家精神（追求卓越、） 12：00 持续改善 邹设计图案例； 不认证；考察顾问；老总重视－亲自过每个部门、副总抓；重目标定位和原则梳理；反复修改；物业试点逐步推广深化；案例补充；定时工作梳理、工程部改变； －－－926－－1 －－－926－－1 成本、工期、招聘推荐阶段成功率、驾驶员、 项目计划、公司年度及季度计划、部门年度及季度计划、 2级月度计划会议的特点：实效、纪要、下游部门评价、提配合要求； 计划只是部门的－－公司－部门－需要的支持－－对全局的理解 素材； 招聘选人； 选好苗子；样板带路；胡萝卜加大棒；加补药； 薪资； 福利：保险、年假、关门旅游、出国游； 晋升：总经理、00-04年培养、数量； 精神：信任（出国游合同）、表彰； 巅峰体验：年终奖；出国旅游；培训激励；颁奖； 第一次： 表彰先进的三个不同：奖项设计、评选过程、表彰过程 10折腾：给委屈、给气受；何长春、曹晓玲、 变化：张工； 邻座：团队、解决为先； 客户至上、社会形象、同路人； 分享：表彰会小人物； 尊重同路人：选择、尊重； 简单：解决问题打小报告？ 如何解决告状－直接沟通？支援他人－邻桌？多供应商？ 人做事；人管事；事追人； 新项目取得中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成 项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批 （如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）－－－P 每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一 版的变化，按流程提交集团审批；C\P 每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的 变化，按流程提交集团审批。C\P 龙湖项目计划管理要求 A P D C 地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整；C\P 地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；C\P 集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告；C\P\A 地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。C\P\A 龙湖项目计划管理要求 A P D C 阶段成果体系的价值 龙湖阶段成果体系 龙湖的35个阶段关键成果文件-1 序号 阶段定义 阶段性成果名称 责任部门 【1】 土地投资 分析阶段 成果 《项目投资分析模型（土地版）》 开发部 【2】 《项目投资建议书》 策划部、财务 【3】 《项目预案》 设计部门 【4】 项目启动 阶段成果 项目定位报告 策划部 【5】 成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告 成本管理 【6】 《项目一二级计划》 项目负责人 【7】 《景观方案设计任务书》 设计部门 【8】 《项目投资分析模型（启动版）》 财务管理部 【9】 《售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划》 营销部门 【10】 《项目方案设计任务书》 设计部门 【11】 《精装房定位、限价及建设实施方案》 营销、设计部门 序号 阶段定义 阶段性成果名称 责任部门 【12】 方案设计 分析成果 验算及初 设指导阶 段成果 《项目方案设计成果》 设计部门 【13】 《项目投资分析模型（方案版）》 财务管理部 【14】 《精装房方案与建筑方案的配合及指导意见》 设计部门 【15】 《景观方案与建筑方案的配合及指导意见》 设计部门 【16】 《成本测算及验算》 成本管理部 【17】 《项目初步设计任务书》 设计部门 【18】 初步设计 成果验算 及施工图 设计指导 阶段成果 《项目初步设计成果》 设计部门 【19】 《景观方案设计成果》 设计部门 【20】 《精装房方案设计任务书》 设计部门 【21】 《项目投资分析模型（初设版）》 财务管理部 【22】 《项目目标成本（执行版）》 成本管理部 【23】 《项目销售指标》 营销部门 【24】 施工准备 阶段成果 《项目