北医三院全成本方案.ppt.ppt

住院转帐主流程 基础数据 接口 处方处理 划价 蓝（红）处方 记帐 医保接口 蓝（红）处方 打印 相应票据 操作员结账 冲销退费 收入汇总报表 《门急诊科室医师出诊挂号工作量统计月报表》 《门急诊副高职以上医师工作量统计月报表》 《开方科室收入统计表》 《个人工作量统计表》 《执行科室收入统计表》 《执行科室收入统计表（二门诊明细）》 …………………… 门急诊科室医师出诊挂号工作量统计月报表 门急诊副高职以上医师工作量统计月报表 开方科室收入统计表 个人工作量统计表 执行科室收入统计表 执行科室收入统计表（二门诊明细） 成本核算报表 《开方收入报表》 《成本核算报表》 《医疗收支比报表》 《成本核算月对比报表》 《成本核算季对比报表》 《成本核算年对比报表》 …………………… 开方收入报表 成本核算报表 医疗收支比报表 成本核算月对比报表 成本核算季对比报表 谢谢！请多指教！ Q A UFHIS 用友医院软件 北京大学第三医院 汇报人：用友医院成本小组 时间 ：2005年06月10日 全面成本核算管理系统 项目建设方案--汇报 UFSoft Hospital Management Software Introduction 目 录 2 3 项目目标确定 1 项目需求理清 应用解决方案说明 4 项目实施过程说明 5 二门诊实施近况 项目需求的理解和定位 需求是什么？ 企业信息化工程的核心是“需求” 没有信息化需求，就没有企业信息化应用，也就没有企业信息化目标，我们的企业信息化工程也就没有了价值和意义。 需求—医院是什么？ 医院的目标是什么？ 为社会提供医疗和保健服务 医疗质量 成本控制 矛盾 严重冲突 矛盾 严重冲突 经营效益 问题？ 在实际工作中，我们常常失去医院作为整体的目标而仅仅注重于某些特定的目标。 医务工作者（医生和护士）希望帮助患者恢复健康而不考虑成本； 各科室因本位主义只考虑科室成本而不考虑院级成本； 医院的管理人员则希望能控制飞速增加的医疗成本。 需求—成本管理带来的矛盾？ 加强成本管理 人员涣散 服务倦怠 医疗质量下降 患者减少 财务状况恶化 不加强 成本管理 增加人员 开发服务 医疗质量提升 患者增加 财务状况恶化 结论： 我们需要确定的非“是否加强成本管理”的问题，而是“如何加强成本管 理”的问题。 需求—量化管理是基础 财务量化管理 以成本核算为中心 ，扩展到预算中心、成 本中心及利润中心的 微观量化处理。 间接成本分摊模型 不合理成本控制 量化管理是成本管理的基础 全成本核算是量化管理的核心 物流量化管理 以物资的采购、仓 储、消耗以及各种物 资之间的有效资源配 置为核心。 药品成本跟踪、管理 医疗动态管理 主要针对临床医疗 工作中经常变化不同的 动态数据进行量化管 理。 医技成本跟踪、管理 先瀑布后迭代 采用“瀑布式”完成全院的详细需求调研、成本要素和成本动因梳理，确定解决方案。 采用“迭代式”完成全院成本核算系统设计研发和实施上线。 需求—建议如此定位 统一认识： 全成本核算是手段而不是目标 全成本核算要因“事”而异 全成本核算是一个渐进的过程 不苛求面，抓住关键对象 该项目不是独立存在的： 以财务、业务数据为基础 面向发展目标设立核算机制 核算结果做为决策分析的依据 项目目标确定 项目实施的经营目标 医院的目标和使命 通过有效的组织机构为社会提供高质量的医疗和保健服务 合理盈利的财务表现 患者（客户）满意度 内部业务流程 员工满意度 战略 项目实施的系统功能目标 应用目标 成本核算可总可分 分步实施上线 核算机制因“事”置宜 与数据源接口 核算结果的充分利用 功能目标 设立统一的全成本核算体系 一个成本中心一套帐 各成本中心分别定义核算方案 数据交换功能组件化 统计分析功能组件化 应用解决方案说明 应用解决方案—全成本核算系统的作用 应用解决方案—系统功能规划图 应用解决方案---关键概念 数据信息、预警管理、权限管理、参数配置 成本对象 成本对象即可以是二级责任中心下面再细分的成本核算对象，也可以独立存在的成本核算对象。 某项目、某人、某个特定组织、某设施，等等，都可以定义为成本对象。 某病种 某特聘医生 新开发的服务项目 分摊方案 分摊方案由成本项目、成本要素、成本动因组成。 在同一责任中心下各级核算层级的分摊方案中，成本要素和成本动因可以不同。 独立的考核项目的分摊方案可以自定义。 某特聘医生的全成本核算可依据处方做精确的药品成本和医疗成本的分摊 弹性核算层级 利用责任中心、考核项目可以根据需要设定从一级到N级的弹性核算层级。 并可以满足对特殊的、临时性的考