麦当劳品牌资产.docVIP

組織管理專題報告 企業成長與利潤的抉擇 以速食餐廳的開放加盟為例 第十組：許智翔、蕭偉文、王鴻裕、楊國隆 一、前言： 近來經濟不景氣，許多行業都受到波及，由於外食人口不斷增加，餐飲消費市場依舊維持一定的榮景，食品消費的成長率依舊驚人，不過由於產品區隔非常明顯，各家行銷手法不同，因此各有一片天。 房地产E网 / 社會學者Ritzer曾提出一個概念，叫做麥當勞化(McDonaldization)，意味著麥當勞這種速食業的興起與擴散，不只改造了美國的餐飲文化﹔隨著麥當勞在世界各地成立分公司，整個人類社會也愈來愈溶入速食業的特質，例如強調效率、產量、可預測性、控制力、安全衛生與歡樂的用餐環境。 「速食餐廳」如何以行銷手法和開發策略突破僵局，正加強開發內、外部加盟倍讯易 / 放個人加盟。讓有志投身速食餐飲的個人加入。只要新台幣一千萬元左右，讓接手人不必擔心市況，同時提供培訓，每年只要繳交營業額的百分之六權利金即可。最近開放加盟的麥喜樂，兩千位申請人中只有四人「得標」，四十九年次，成功大學數學系畢業的陳生明，兩年前名片上的頭銜是精技科技公司資訊部經理。不過，今年六月起，他的新頭銜將是台灣麥喜樂「店長」。經過十三個月的訓練，陳生明必須從最基層的工作做起，例如炸薯條、炸雞塊、清理男女生廁所，一直做到中心經理。想當老闆，擁有自己的店，是陳生明從高中時候起的願望，而加盟麥喜樂是個機會。 二、個案內容 過度的樂觀的加盟業主 在台成立十年的，在西式速食業具強勢地位，培養本土經營人才深入社區，開放青年創業，民眾入加盟系統，預計五年內可賺回投資的一千萬元，並展開長期經營一份屬於自己的事業。五年內可賺回投資的一千萬元十年一般情形，新手多由業務部門做起，資深的做採購，導致業務新手遇到採購老手。速食店消費者首先面對的就是時常更替的新手的服務人員。所幸的， 陳生明在總公司完善的管理系統支援之下，皆能在標準化管理程序下維持一定的產品與服務品質。但面臨速食餐廳場此行業，大多為了降低成本而大量採用計時員工，而計時員工之離職率高達70%，使陳生明一直忙於人員之補充與工作交接，目前在人力資源管理上面臨不同的挑戰，包括： A.餐飲服務性質工作的固定形象，非一般大眾所嚮往之工作性質行業。 B.因為競爭之激烈，加上求職人對工作價值觀之改變，在人員的招募上遇 到相當大的困難。 C.為降低成本大量採用計時員工。 D.全職與兼職人員，因薪資、責任、工作時數不同，如何領導他們。 此部份人力資源的管理，卻花費了陳生明大部份的時間，陳生明自忖：這部份成本要如何計算？是不是會造成日後員工年齡與資歷上的斷層？且麥喜樂強調的是「全職涯培訓」，從計時員工開始到高階主管，都有不同的培訓計劃，受過充分訓練的員工難免轉業至同業陣營，將使同業間的同質性愈來愈高。 外食市場─引爆餐飲市場異業競爭的導火線 各家速食店在產品上雖然有一些不同，但是以漢堡、炸雞、薯條和可樂為基調的西方速食食品，還是在爭取同一群速食消費人口。陳生明觀察到隔壁統一(7-11)超商門庭若市，靠著物流、通路及溫層管理(常溫、低溫、冷藏之產品)的優勢不斷地擴大滲透市場，甚至賣起新鮮壽司手捲與北海道帝王蟹。反觀麥喜樂，由於它所強調的是快速便利的服務，因此，產品線不能太複雜。以台灣門市來說，漢堡的種類約十種，如此單薄的產品種類，想長期吸引顧客，難度很高。前陣子推廣任選二樣產品$49元的活動，員工就已兵疲馬困，陳生明自忖：萬一隔壁的統一(7-11)超商賣起漢堡，將會是何局面？ 怪不得總公司預測統一(7-11)超商將是未來最大的競爭對手。 市場定位大小通吃麥喜樂消費客層並無年齡，不同於肯基只鎖定年輕人市場麥喜樂雖有極高之品牌知名度，但管理的複雜度，與品牌定位之失焦。1985年成立台灣第一家分店。慈祥老爺爺的肯大基，陸續打敗溫娣姊姊、小騎士，可是一直無法戰勝麥喜樂。無論就性別、年齡和職業，肯大基和麥喜樂的消費群特性幾無差別。兩家店在產品上雖然有一些不同，但是以漢堡、炸雞、薯條和可樂為基調的西方速食食品，還是在爭取同一群速食消費人口。但是台灣民眾對連鎖速食店的印象，無論是印象最佳、最美味的品牌以及服務佳的品牌，肯大基都屈居老二，落後麥喜樂。 陳生明在為了解客戶習性，經由市場調查得知：年齡上的差別才是市場定位的主要變數。青少年比中老年人更常去麥喜樂，其他無論性別、地區、收入…等等變項，幾乎對去麥喜樂消費習慣沒有任何影響。麥喜樂打破了所有社會階級的區分?但現在的青少年長成中老年人後，還是會去麥喜樂？中老年人是否因已對麥喜樂產品存著負面的印象？這是否會是未來成長的阻礙？其發生原因是因為市場年齡層定位模糊所造成？ 表2 各年齡層在三個月內，經常去麥喜樂等速食店消費的比率： 年齡 比率% 10-14 60.5 最高 15-25 50.5 26-30 4