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应用四个检查检查自己是否在应用四个法则有效沟通 　　四个检查 说什么 何时说 对谁说 怎么说 过滤原因分析 发送者有意或无意的操纵信息 把信息当权利与风险，拒绝分享 数数有几个 F FEATURE FILMS ARE THE RESULT OF YEARS OF SCIENTIFIC STUDY COMBINED WITH THE EXPERIENCE OF YEARS 选择性知觉原因分析 接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或者去听信息。 信息超载原因分析 个体加工资料能力有限。 电子邮件、电话、传真、会议包围。 语音欣赏 1、主动倾听 2、简化语言 3、利用反馈 4、建立信任 5、了解风格 五、沟通障碍克服 * 最高沟通主管才是真正领导人—平克斯 管理者的最基本的功能：发展与维系一个畅通的管道。--伯纳德 未来，领导将会取代管理，未来的领导是能够管理和激励部署的人。沟通不只表现在语言上，而是包括聆听能力、学习能力、并懂得以具体成就激励别人。卡内基总裁莱文。 * 练习题：通知你的供应商，你决定终止于对方的合同。 2传达一个复杂的福利制度给10名员工， 3吩咐你的一个下属不要私下发通知给另一个部门的同事。 向你的上司解释你所提议的一种新表格。 * 怎样有效沟通1、向上沟通要有胆：给领导出选择题而不出问答题，多出多选题而少出单选题，注重结果分析；2、水平沟通要有肺：要体谅要谦让，要主动配合和协助，要证明是双赢的结果；3、往下沟通要有心：要求下属去反思，恰当给予指导，紧盯过程，注重反馈，给下属尝试的机会。 ? 禅宗曾提出过一个问题，“若林中树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰：“没有”。树倒了，确实会产生声波，但除非有人感知到了，否则，就是没有声响。沟通只在有接受者时才会发生。 李生鹏，你妈喊你回家吃饭 元芳　你怎么看 我们昨天晚上对吴斌说了很多话，很多都是在激励，我表达了部分情绪。 高效能人士的七个好习惯里有一条，叫做以终为始，从结果出发，找寻答案，那么我们也可以从沟通的功能出发，思考一下我们的沟通做的怎么样，我们是控制的多一点，还是信息传递的清楚一点，我们是只顾着表达对事对人的情绪了，有没有思考过怎么激励他人。任何一个功能的缺失或过去强悍都会让我们的人际互动变得困难。 * 一家公司的管理层相信，他们和员工进行了成功而充分的沟通，并且员工对公司也很满意。而经过咨询顾问一番仔细的调查测试之后发现，员工的实际感应恰恰相反。员工认为管理层除了提高企业利润和改善他们自身利益之外，对其他任何事情都漠不关心。这就是说管理层并不真正关心员工的福祉。员工们尤其觉得，经理们待遇优厚，但工作却非常舒适和轻松。而经理人完全没有意识到这些潜藏着的不满。 * 沟通需要构建通信设施，如电话、计算机、会议电视等，同时，还要完善和理顺组织内部的沟通渠道。但这些只是形成了沟通的客观条件。沟通的关键还是人的因素。 在团队里，要进行有效沟通，必须明确目标。对于团队领导来说，目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于整个团队都着眼于完成目标，这就使沟通有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即便团队领导不能接受下属成员的建议，他也能理解其观点，下属对上司的要求也会有进一步的了解，沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。 　　在团队中身为领导者，善于利用各种机会进行沟通，甚至创造出更多的沟通途径，与成员充分交流等并不是一件难事。难的是创造一种让团队成员在需要时可以无话不谈的环境。 　　　　 * 1．以自我为中心,认知模式刚性 　　思维是沟通的基础。任何一个有目的的沟通皆始于自我．因此。自身的思维是影响有效沟通的重要因素。过于迷信自身思维方法的管理者既主观又武断，缺乏客观、公正、公平之心．既不能正视自我也不愿正视他人,更谈不上设身处地站在对方的角度考虑问题。 　　因此,管理者注重的仅仅是把信息传递出去，忽视了信息接收者的感受，同时对信息接收者是否理解这一信息也不置一顾，显然有效沟通不成立。 　　以自我为中心,过于迷信自身思维方法的管理者其认知模式往往具有剧性化特征，以静态的思维面对时代的发展和社会的进步，久而久之，管理者非但不了解别人．甚至都不了解自己，不了解自身与现实的差距有多大。另一方面，面对具有较强等级观念的权威性管理者。下属出于自身前途的利弊考虑，发送的信息可能更倾向于附和管理者的愿望以回避风险。管理者接收了此类信息后在一定程度上更强化了其认知模式的剐性。如此之沟通只能陷入一种恶性循环．管理者更固守于传统的思维，被管理者更热衷于传递失实的信息，最终结局只能是组织内部人心涣散，更可悲