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在当前市场竞争格局下，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务（核心竞争力）上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，这就是所谓的“业务外包”。实施供应链管理的企业可以通过业务外包，获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，在业务外包的基础上产生一种新的企业组织结构形式——“扩展企业”。 供应链的合作伙伴 第一节 耐克模式——对扩展企业的最好诠释 “可以租赁，何必拥有” 耐克公司成功除了其产品的内在质量有独到之处外，其虚拟经营模式功不可没。 1、耐克公司简介 当今世界上，有运动场的地方必有耐克鞋。60多年来，耐克鞋在全球畅销不衰。然而，这家小作坊起家的公司在走向成功的路途上，却经历了人们难以想象的艰难和奇迹，他们独到的模仿与虚拟经营策略也极具传奇色彩。 1000?美元起家菲尔·耐克是一位技术平庸的1英里赛跑运动员，鲍尔曼是俄勒冈大学的体育教师，对运动鞋的兴趣使他们成为很好的朋友。1964?年，鲍尔曼和耐克合伙，每人拿出500美元开办制鞋公司。到现在发展成为世界500强的大企业，年营业额达几百亿美元。 创业初期，由于菲尔·耐克准确预测到弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。随着公司的壮大，菲尔·耐克把眼光投向了国际市场。但是，耐克鞋价格较高，如果依靠出口进入其他国家市场，本身的高价位再加上各国，尤其是发展中国家的高关税，是很难被这些国家的顾客所接受的。 如何解决这一难题呢？耐克公司生产上采用“借鸡下蛋”法。耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以次躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，在70年代末能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩。 2、耐克公司的虚拟经营 耐克公司的虚拟经营形式就是外包加工。中间商品牌策略，是耐克的核心竞争力。 人员虚拟化 功能虚拟化 企业虚拟化 3、总结 耐克公司的成功固然有多个方面，但其最显著的特点是其成功的经营策略： 　虚拟经营。因市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量较小，如果均由自己生产，耐克公司的生产成本必然上升，而耐克公司则把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除一般企业都可能碰到的经济障碍。 第2节 外包与虚拟经营的动因——取得独特的竞争优势 一、什么是核心竞争力？ 迈克尔.波特把企业的核心竞争力归结为企业所独有的，其他企业所不具备且难以模仿的能力。这种竞争力在企业建立市场领先地位、获得巨大市场份额和利润上起着关键作用，它能够保证企业在市场上占有持久的优势，它是企业能否成功的关键因素。 核心能力是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域； 核心能力是在企业过去成长过程中逐渐形成的，而不是通过市场交易获得的； 关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分解的技术和技能； 存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的，亦即能够感知得到而看不见、摸不到。 简单地说，核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合)，培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争力量与优势。这种竞争能力与优势是本企业独创的，也是企业最根本、最关键的经营能力。一句话，也只有在本企业中，这种竞争能力与优势才能得到最充分的发挥，企业凭借这种最根本、最关键的经营能力在市场上立足。 核心能力是以知识、技术为基础的综合能力，是支持企业赖以生存和稳定发展的根基（或规模经济、或集中一点、或别具一格）。企业在某一产品或某一方面具有一定的优势，并不代表企业就一定具有较强的核心能力。如果企业的产品和技术使竞争对手在一个较长的时期内难以超越而得以保持时，才表明企业具有较强的核心能力。可以说，企业的实力或竞争优势并不在于产品，而在于支撑其产品的核心能力 二、核心竞争力在供应链管理中的特殊重要性 核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它能使一项或多项业务达到同行业先进水平. 供应链的核心竞争力一般表现在系统运行能力和管理能力上. 运行能力与供应链的经营情况有关,涉及供应链的有效性和成本效率等方面. 供应链有效的管理能力包括(1)价值保障(Value Vssurance);(2)价值提升(Value Enhancement);(3)创新(Innovation) 三、供应链企业核心能力的识别 企业是否具有明确的主营领域，该主营领域是否有稳定的市场前景、本企业在该领域中与同行竞争对手相比的地位如何，是评价企业核心竞争力的一个重要方面； 企业在该领域中的主导产品在市场上的地位如何，是评价企业核心竞争力的另一个重要方面