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2015年培训规划思路 一、分层培训到“分层”“分类”规划培训 分层分类的培训思想执行分析 分类管理职位体系1 一、 综合管理序列培训重点规划2 管理战略和方向——目的：评价外部商业环境，其活动情况和趋势，开发长期业务方向，业务目标、总体战略和结构，将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡。 管理服务序列培训重点规划3 2、 业务序列培训重点规划4 3、 新员工培训重点规划5 4、 培训分类6 5、 培训分类6-1 新员工培训 培训分类6-2 经理人加速培训 培训分类6-3 技术培训 培训分类6-4 市场销售培训 培训分类6-5 专业技能培训 二、建立岗位—能力—课程对照体系 如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。 对比岗位—能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。 对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。 岗位—能力—课程对照体系1 当下起，逐步建立起“岗位—能力—课程”的对照体系 岗位—能力—课程对照体系2 组织架构 岗位—能力—课程对照体系3 能力体系 岗位—能力—课程对照体系4 课程类别 岗位—能力—课程对照体系5 课程体系 示例说明 岗位—能力—课程体系 岗位—能力—课程对照体系6 示例：销售岗位业务能力的层次划分 岗位—能力—课程对照体系7 能力共分为5个级别 岗位—能力—课程对照体系8 解读举例：销售和谈判 岗位—能力—课程对照体系9 示例：如果一位销售人员核心能力测评结果如下 岗位—能力—课程对照体系10 示例：查找销售人员核心能力—课程对照表 建议学习《新客户开发技巧》课程 三、内外部培训资源的管理 — — 内外部培训资源管理 内外部培训资源的管理1 培训机构评估进入体系 内外部培训资源的管理2 建立内部培训师培养系统 四、开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养 —— 人才培训渠道 开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养1 特殊人才和核心人才培养办法 开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养2 特殊人才和核心人才培养 开辟多渠道人才培养，特殊人才和核心人才培养3 开辟培训渠道，以培训来达到人力资源开发和供给 五、培训执行保障和评估机制 培训执行系统 年度培训计划结构 封面 目录执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录 谢谢！  制作人—秦发全 2014年X月X日 忙于招聘，疏与培训 招聘在前，培训在后；招聘在外，培训在内 招聘压力大，没时间培训 人员，尤其是新进人员，对公司认可度低，流失……再招聘 人员培训成熟了，又流失，不敢培训 对新人培训和使用的成本高昂，所以专招有经验的人员，供给量少，招聘压力大 转嫁招聘的压力给培训 把培训和招聘统一起来，不分先后 认识到培训也是人力资源供给的一个渠道 培训人员除了技术和业务能力外，还注重企业文化和向心力方面的宣灌 将培训成本“外移”给第三方，如与学校合作培训，定向培养 …… 与职业学校学校合作，委托招聘，定向培养。 1、由职业学校招收高中毕业、中专毕业生（16-18岁），集中培养。 2、培养期间公司提供实习岗位，部分特定课程讲解。 3、学校毕业时，公司考核录取，自此开始进入公司名册，核发工资。 培训实施(how) 培训需求分析 为什么培训（why） 培训什么（what） 培训谁(whom) 培训准备（计划） 谁培训(who) 在哪里培训(where) 培训的时间(when) 根据培训标准，衡量和 比较培训效果 受训部门和人员 培训中心 培训评价 培训执行 设计 行政|人力资源部 统计 监控 提醒制度 执行报告制度 项目管理制度 执行报告制度 提醒制度 提醒制度流程 报告制度流程 评估流程 * 把培训做为人才招聘的一个渠道 培训发展是人才保留计划的一部分 把培养建设成人才梯队形成的通道 培 训 规 划 A、分层培训到“分层”“分类”规划培训 B、建立岗位—能力—课程对照体系 C、内、外部培训资源的管理 D、开辟多渠道人才培养