当传统品牌遭遇电商.docVIP

当传统品牌遭遇电商 　　有时候传统企业的大老板不理解，为什么做电商的人每天像打了鸡血？这是因为，线下开第一家店很兴奋，开了第三十家店之后就麻木了。电商一直有新东西出现，只要你愿意，有很多让你创新和兴奋的事情做，每件都不重样，每天都可以直面各种竞争，立刻分出高下。最重要的是，这里平等和开放，思想也能得到尊重。 　　近段时间接触了不少传统品牌做电商，有卖内衣的，有卖女装的，有卖手表的，甚至还有卖减肥药的，形形色色的品牌，都有一个相同的诉求：销量。他们的诉求简单、明确且急迫，就是要用最短的时间、最少的费用、最明了的方法吸引更多的流量、卖更多的货。 　　对于每个做电商的人而言，这诉求似乎再平常不过，合情合理，但从他们言谈间的唉声叹气，也透露着这看似简单的诉求似乎是不可能完成的任务。于是烧钱似乎就成了这些传统品牌想要在电商杀开一条血路的唯一选择。但烧直通车、拼钻展之后却发现，这是一个无底洞。烧钱的电商就像一个张开血盆大口的怪兽，无情的吞噬着这些传统品牌赚来的那些微薄的血汗钱。 　　传统品牌是依靠批发流通渠道做起来的，通过代理商控制区域市场，再由代理商来发展加盟商，这样三级阶梯式运作市场，对于很多传统品牌而言，其实并没有太大的挑战性，就算把全国所有的省级市场都做了，也就三十几个代理商。像服装类的代理商，做得最好的品牌也不会超过二十几个，能够做到这样的品牌已经非常了得，在国内算是凤毛麟角，大多数品牌都在10-20个之间。 　　淘宝等电子商务网站是最接近实体经济市场的互联网经济形态。我们可以将淘宝看作一个大商场或者大超市，马云在干的事情与苏宁张近东、万达王健林本质上完全一样，区别无非在张近东、王健林所出租、出卖的是“实体店铺”，而马云所提供的是“虚拟店铺”。大家都是建好市场，把人气和客流做起来，把铺位租给一个个卖家；他们都要将人流最多、最好的货架和铺面（网站首页广告位、排名等等）以最好的价格卖给商家。与此同时，他们也都收集了大量的消费数据来优化商场的运营，建立一套机制和规则来保障卖场的信誉。 　　淘宝及电子商务的优势体现在三点：建店成本低。相比较万达、苏宁每个店面必不可少的土地及建设成本、电子商务的店面建设成本近乎可以忽略；管理成本低。电子商务对信息流、风险流、资金流、促销流等管理的完全电子化，使得其管理成本实现最小化，管理效率大幅提升。交易成本低。无论从卖家还是买家角度，以及作为庄家的淘宝，其交易成本都远低于实体性市场。除却实体店面的体验性优势，总体成本最小化使得电子商务网站发展速度和效率具备了不可比拟的优势，其超出传统实体商场N倍的发展速度及盈利能力也是必然。 　　通过电商，传统品牌拿到了走向大众化市场的入场券，电商成为传统品牌实现零售的第一堂启蒙课。但到目前来看，这些传统品牌交出的成绩并不令人满意，是什么原因造成的呢？ 　　一个手表品牌，在天猫开了一家旗舰店，每个月十多万的销售，这种业绩惨不忍睹，老板很是着急。思前想后，老板觉得有必要花钱做推广，现在的直通车、淘宝客都不能有效提升流量，只剩下一条途径：其他渠道的推广。老板坦言，打算进行短线操作，一个月见效，但不打算花太多费用，一句话：短平快。我看了他的店：装修粗糙、文案空泛，版面混乱，看着花里胡哨，其实在浏览的视觉上并不好。像这样的店不用做技术层面的分析，就知道关键词的设计、宝贝标题的撰写等等也好不到哪里去。我告诉老板，店铺基础太差，就是引流成功，转化率也上不去，白花钱。 　　还有一个内衣品牌，也在天猫开旗舰店，店铺的装修都是买模板，可想而知，视觉会差到什么程度，业绩几乎可以忽略不计。我接手之后的第一件就是重新装修，重新进行店铺策划，包括文案、产品卖点等等，也就是从零开始。等一切就绪之后，本以为可以大展身手去冲业绩了，但发现问题没有那么简单。 　　这个内衣品牌在线下有十多家代理商，网店的价格便受到制约，一旦价格太低，线下的代理商就不干了，哭着闹着找厂家，所以这个品牌的价格一直在天猫坚挺，远远高过一线品牌。更让人诧异的是，那些代理商、加盟商都在淘宝上有自己的网店，他们的价格却远远低过品牌旗舰店，也就是说这个品牌的旗舰店成了代理商、加盟商竞争的对手和比价对象。 　　通过以上两个案例，再结合其他传统品牌的电商状况，可以总结出传统品牌遭遇电商时所犯的病状： 　　流量焦虑症：天天高喊要业绩，要流量，要各种数据指标。病因：不反思自己为流量、为业绩做了什么储备？不反思自己拿什么支撑业绩、流量的增长，不反思自己的资源如团队、货品、文案、策划、运营等等是否足以支撑业绩和流量的增长。 　　渠道纠结症：货品、价格受制于实体渠道，总想着做某种区隔，但一时半会儿就是办不到。病因：传统品牌依靠批发流通渠道做起来，还没等品牌把实体渠道弄明白，电商却以迅雷不及掩耳盗铃之势杀到，迅速让品牌慌了神