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冠军为什么会死？ 　　在中国民营企业的成长历程中，从来不缺乏奇迹的创造者，也从来没少过倒在行业路上的先烈们。他们曾经引一时行业之风潮，曾经引无数行业人士竞折腰；他们曾经是一时的英雄人物，曾经是一时各大媒体镁光灯下的焦点，曾经是各个地方政府的座上宾，曾经被冠以各种荣誉。 　　然而，他们轰轰烈烈的来了，却悄悄的走了，如同徐志摩的情诗一样，只不过缺少了诗情画意的浪漫，平增了诸多的惨烈、凄然、无奈、落寞、悲情…… 　　即便是他们如今都以各种形式“死去”（有的是品牌在，创立的企业已经死亡；有的是企业还在，但是创始人却早已被迫走人；有的是企业和品牌全部清盘……），但是他们留给我们的依然是最好的商业财富，因为教训往往更能令人发醒，败局更能记忆犹新。 　　什么是死？ 　　司马迁说“人固有一死，或重于泰山，或轻于鸿毛”。企业也固有一死，优秀者或留下一个商业时代的变革，比如伊士曼柯达，或留下一个百年品牌—优秀的品牌有时会长寿于企业本身；更多的企业，只能成为增加民营企业平均2.9年寿命的分母。 　　这里我们探讨的是企业的死亡，并非品牌的死亡，优秀品牌的寿命应该长于企业本身，比如本策划中的五谷道场。如果从企业角度讲，中旺国际早已经成为王中旺的过去时，现在早已经没有人能够记起。然而，五谷道场的品牌却存留了下来，并且成为方便面市场中一个非油炸概念的引领者。虽然五谷道场在转手中粮之后，至今也只能看到不温不火，但是一个企业能够为行业留下一个优秀的品牌，也不枉在商业世界中走一遭。 　　死亡并不代表终结，如果立于现在商业世界中的创业者们，在一个跟头跌下去后，就再也没有了翻身的机会，那么只能说这个企业的创立者成了真正的死亡终结者。试想当初的史玉柱，如果巨人大厦在崩盘之后，就一死到底，那么史玉柱不会成就今天的巨人王国，不会有今天网络资本江湖中“股神”的传说；如果当初惨败顺驰之后的孙宏斌一蹶不振的话，同样不会有今天的地产大佬融创中国。 　　企业的死亡，对于企业家而言，有时候就是创业的中止符，此时的中止，是为了接下来扑面而来的激昂乐章。因此，当我们分析企业的死亡时，我们更多希望读懂死亡背后的信息。 　　死的为什么是我？ 　　人吃五谷杂粮，哪能不生病？企业和人一样，没有任何一个企业是完美和绝对健康的，因为你所呼吸的商业空气、吃喝掉的商业口粮，虽然没有三聚氰胺、苏丹红、致癌水物质，但是却商业的细菌，比如膨胀的扩张欲望、自负的主观商业判断、混乱的战略规划、无力的团队执行等，这些或内或外的细菌，都可能是引起企业致命疾病的诱因。 　　得病不可怕，可怕的是不知道得的什么病，更可怕的是知道得了什么病却不知因何而得病，于是乎，只能病重乱投医。于是乎，社会中有了成群结队的各种企业诊所、江湖郎中、游医野药，很多哪怕是头疼感冒的小病，在这些游医野大夫的诊治下，小病转大病，大病转癌症。 　　于是乎，我们就要问了，为什么别人有病就能治好了，而我却不仅没有治愈反而病重而死？我们不妨回头看看什么样企业可能会死。从改革开放至今的三十余年中，无数的企业兴起，单单是那些在“青史留名”的代表性企业，也绝不仅仅是吴晓波先生在《大败局》中所枚举的几例。这些企业的死亡往往都有着当时当地的背景色彩，比如牟其中等，如同在之前得了伤寒就如同得了绝症，得了肺痨基本判了死刑。如今，这已经不再是令人完全绝望的病症；除了当时历史背景下，由于企业家的商业眼光和才能的局限，而多走了半步或者少走了半步，最终一步天堂或一步地狱，试想如果当初那些做低买高卖贸易业务的人们，如果时间把他们往后放十年，又怎么会有投机倒把的罪名把他们一棍打死呢？ 　　但企业只能活在当下，如果知道团购行业的发展曲线会是最终这个样子的话，相信杜一楠或许会为24券选择一条不同的道路；如果能够不是那么自负“赌命”的话，或许李途纯在处于与投资人的关系、太子奶的发展战略上，会有完全不同的方式。生活没有假设，创业也没有如果，我们只能在当时当地的环境下，选择企业的成长之路，毕竟环境对于当时当地的人们而言，都是相对公平的，最终要拼的还是企业的内功，而决定自己能够成为先烈的核心，也是内因，毕竟很多时候病由心生。 　　分析那些在行业已经跑到前列的领军企业，他们的倒下往往更具有样本意义。解剖来看，最终导致回天乏力的症状，往往是由于那些自己已经意识到或者别人已经提醒过的痼疾，但对于核心领导来说，却没有认为它可能是致死的癌细胞，等到发现时，往往已经是“癌症晚期”—有些是过快的扩张导致资金链断裂，有些是大跃进式的战略导致崩盘，有些是因为资本与企业的不可能调和的矛盾…… 　　死亡启示录 　　《圣经》中的启示录是给予后世的预言，而现实的启示录往往如同盖棺定论一样，是做死后验尸，如同医院一样，只有已经生病了，才能给你做各种检查告诉你得了什么病。但是，这样的死亡启示