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分散经营..ppt
三、分权单位的组织 分权组织单位的形成主要取决于计量 产出的困难性和所赋予基层管理人员 的自主权和责任 三、分权单位的组织 财务成果计量标准适用于以下五种 类型的分权经营单位: 1.标准成本中心 2.收入中心 3.酌量性费用中心 4.利润中心 5.投资中心 三、分权单位的组织 1.标准成本中心 前提:能够定义和计量产出,明确产生 每单位的产出所需要的投入量 行业:制造业、服务业 三、分权单位的组织 特点:1.管理者对于业务量差异不负责,对 外部决策要求的效率负责; 2.管理人员对收入和利润不负责,遵 循质量和时间标准; 3.中心管理层做决策,制造单位不做 任何决策 业绩考核标准:成本 三、分权单位的组织 2.收入中心 目的:组织营销活动 特点:1.只对收入负责,不对成本负责; 2.如果有制定价格的权力,则对毛收 益负责; 3.如果没有制定价格的权力,则对销 售量和销售结构负责 三、分权单位的组织 业绩考核指标选择 ——追求边际贡献最大化 发展:利用作业成本法向利润中心转变 三、分权组织单位 3.酌量性费用中心的特点: (1)难以确定适当的预算、质量和服务标准; (2)在确定了的预算水平下超支或不足不一定是 不利因素; (3)更加依赖于博学专业人士的判断。 三、分权组织单位 5.投资中心 定义:是具有利润中心的所描述的全 部职责,同时对于营运资本和 有形资产也具有责任和权力。 三、分权组织单位 四、为分权经营单位建立业绩指标 建立完善的奖励或者激励制度 例如:管理人员接到部门收入最大化的指示 ——》销售部门:销售收入最大化 ——》生产部门:产量、成本、质量 衍生出问题: 一是:某些部门为了完成自己的目标会牺牲其他 部门的利益(*)。 二是:仅仅用财务指标作为业绩评价的标准已经出 现了很多缺陷,许多人建议结合非财务指标 (第8章)。 四、为分权经营单位建立业绩指标 外部性的问题 因此,单独的基层单位的业绩计量标准应把反映其他组织单位(甚至是整个企业)的业绩成分包括进去,即强调企业的整体利益。这将鼓励各部门管理者的相互沟通和合作。 四、为分权经营单位建立业绩指标 1.控制规则(集权) 经营规则:应该做什么、必须做什么 强制规则:违背经营规则的后果(eg.) T:分权经营单位的经营原则与强制原则与上述是否相同?(不同) 经营规则:根据企业自身目标——赋予决策权 强制规则:采用一个激励方案——提供动力(eg.) 四、为分权经营单位建立业绩指标 2.业绩衡量标准 在以上五种分散经营中心里,需要制定一个业绩衡量标准,以此来指导管理者的决策并评估其经营业绩和经营成果,然而做到这些是非常困难的(*)。 最见解性观点阿尔弗雷德·斯隆(通用-组织原型的理论),他和他的财务主管纳森·布朗用“具有集中控制的分散经营责任制”表述了他们的观点:“良好的管理制度应该是集权和分权二者之间的协调,或者是具有集权控制的分权制度。” 3.具有集中控制的分散经营责任制 在集中决策的条件下 基层管理人员遵循指导他们如何行动的详细 经营规则。 在分散经营条件下 经营规则的详细程度大大降低,因此业绩评 价更为困难。因此,经营规则可以分为限制条件 和目标两部分(*)。 四、为分权经营单位建立业绩指标 4.机能失调问题 标准与目标不一致性 —— 一组平衡的标准而 不是单一标准(eg.) 因为,任何单一标准都可能使得分散经营的单位受益,而牺牲了整体利益。 目标不一致的原因: 第一:社会科学和经营管理的计量改变了客观环 境和观察者。 第二:大多数经营业绩计量标准是以内部业绩为 基础,而没有考虑外部机会。 四、为分权经营单位建立业绩指标 四、为分权经营单位建立业绩指标 4.机能失调问题 第三:单一计量标准并没有考虑到当前活动对未 来经营所带来的后果。 首先,重点集中在短期的经营成果上,忽略了长 期影响; 其次,一个时期内业务活动所具有的特点和长期
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