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如何应对领导提出的难题 　　最近，在民营企业做营销部经理的张先生很苦恼，自打6个月前跨入这家企业大门开始，他的日子就不好过。如果仅仅是累点、多干点也就罢了，可是，领导交代给张经理的很多任务都是不可能完成的。在领命时，如果拒绝自己的上司，很有可能会被扫地出门；如果多辩解几句，就会被认为是找借口或讨价还价；如果默默接受，自己则会非常狼狈，很多工作做得虎头蛇尾，无果而终，难于复命。张经理还道出这样一个真相：老板或营销副总裁在交代一些工作后，就再也没过问，甚至彻底将其抛至脑后。既然有些难题无法完成，甚至没有必要完成，领导们为何如此“折腾”下属？ 　　为啥出难题 　　领导出难题有时确实是故意的，因为各种难题都有各自不同的“背景”。总体来说，员工可能遭遇的执行难题有五种类型： 　　测试评估型难题。对于刚进入企业的员工，上司总是要想办法摸摸底，考查一下新员工的水平与能力。赋予员工特定工作任务就是摸底良方之一，由于员工执行的结果最有说服力，这种方法可以专项考查员工的工作能力，可谓事实胜于雄辩。 　　激励斗志型难题。某企业的销售业绩从2010年开始连续三年下滑，每年销售额下滑幅度均超过10%。虽然企业高层心里清楚今年依旧难转颓势，但是在制订2013年销售目标时，却仍把目标定为增长10%，还向员工分析了业绩增长的有利因素。通常情况下，企业高层这样做的目的只是想提振士气、激励人心，而并不是故意给营销人员出难题。 　　培养锻炼型难题。管理者有带队伍之责，锻炼与培养下属责无旁贷。因此，管理者出难题有可能是在考验员工的抗压能力及解决问题能力，换句话说，管理者是在培养员工，锻炼员工，使其成为可用之才。 　　能力差异型难题。难题是相对的，因员工的能力而异。针对某项工作，有些员工能做到保质保量、高效率地完成，而有些员工却无法做好。所以，有很多工作在管理者眼里虽然是能够完成的，但是不同员工执行起来，结果却可能有所差异，包括质量与效率差异。如果管理者不能针对员工的特长与优势有效安排工作任务，就可能误事。 　　融知融智型难题。这种方法也叫“草船借箭法”，即让管理者在企业内部集思广益。一个人的力量和智慧是有限的，因此，聪明的管理者会经常给下属出难题、压担子，让下属寻找解决的办法，“树问题之的，求破解答案之矢”。诸如，将工作思路和一 　　些重大决策及创新课题交给下属讨论，向下属员工广泛征求意见，寻找解决问题的路径。 　　咋就完不成 　　没有员工会希望自己完不成领导交办的工作任务。其实，完不成任务未必仅仅是员工的能力问题，还有很多原因： 　　领导角色错位。在员工执行任务的过程中，上司应扮演引导者与支持者的角色，而不是当“甩手大掌柜”。或者说，上司不应做一个观望者、最终考核者和惩罚者。下属完不成工作任务，上司也难辞其咎。诸如，工作任务落实人选不当，不能发挥员工所长；总是安插临时性工作任务，干扰员工完成既定任务；不能提供有效的培训指导；不能提供相应的资源支持……对此，管理者应该积极反思：是任务没必要还是要求太高，还是自身能力不足、可支配资源不够，抑或是方法不对头、激励不足、惩罚不够等，而不是把完不成任务的责任都推给下属。 　　员工信心不足。美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇认为，那些充分相信自己、敢于执行“不可完成”的目标任务、不断磨砺自己的才是好员工。如果对工作任务缺乏信心或者中途丧失信心，无异于间接放弃，导致前功尽弃，工作半途而废。 　　员工求快求全。如果员工把长期任务当成短期任务，那么自然难以完成。有些人凡事急于求成，做的事情可能不少，但是漏洞百出，反而欲速不达。另外，有些员工在工作上过于追求完美，凡事尽心尽力，就容易疲劳，反而显得拖拉。 　　员工心态问题。最近的一项研究中显示，那些能够完成工作和无法完成工作，起码是永远在试图完成工作的人之间的一个重要区别，即是选用“已经完成了多少”还是“还剩下多少工作”作为标准来衡量自己的进度。 　　该研究还显示，那些总是向前看、关注自己还剩下多少工作未完成——“喔，我还有十一场重要的访谈要做，还要写一个总结报告”——这样的人才是真正能够完成工作的。他们把剩下的工作作为自己的动力。相反，那些喜欢看自己已经完成了多少工作的人——“喔，我已经完成了五个里程碑了，到目前为止已经完成了53%的工作”——则很容易懈怠，并且喜欢找点其他的事情来做。可见，心态代表着对工作任务的重视程度。 　　如何来完成 　　在接受工作任务后，员工必须仔细分析“咋办能成”及“咋办不成”。“咋办能成”即考虑完成工作任务的方式、方法、策略与技巧，而“咋办不成”则是考虑到执行任务过程中的错误与误区。只要员工在执行中用正确的方法做“对的事”，并杜绝工作失误，完成工作任务的几率将大增。 　　下面介绍六种有助于员工完成工作任务的执行策略与技巧