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推动品类还是打造品牌 　　【 原著选读 】 　　《品牌22律》 　　品类定律 　　根据收缩定律，只要你缩小焦点，品牌就会强大。若是你将焦点缩小到零市场，那么会发生什么情况？ 　　这可能是最佳的情形。你所创造的将会是推出一个全新品类的机会。 　　·在红牌伏特加之前，高档伏特加的市场有多大？几乎为零。 　　·在奔驰之前，高档轿车的市场有多大？几乎为零。 　　·在大众汽车之前，廉价汽车的市场有多大？几乎为零。 　　·在达美乐比萨之前，宅送比萨饼的市场有多大？几乎为零。 　　·在罗勒布雷德之前，直排滑轮旱冰鞋的市场有多大？几乎为零。 　　这里有一个矛盾的地方。人们通常将品牌化理解为抢占已有市场较大份额的过程，就如新上任的执行总裁说“我们必须发展业务”。 　　然而，打造品牌最有效、最具生产力也最有用的途径与提高公司的市场份额毫无关系。 　　打造品牌的最有效、最具生产力的、最有用的途径是创造一个新品类。换句话说，将目标先缩小到零，然后开创一个全新的领域。 　　这样就能成为一个全新品类中的第一个品牌，并且最终成为在这个迅速发展的新市场中的领先品牌。 　　要在一个尚不存在的商品类别中创建一个品牌，你必须立即做以下两件事： 　　·开创品牌并让人们觉得你的品牌是第一个、是领先者，是先锋，或是原创的。你要从这些词汇里选一个来描述你的品牌。 　　·推动这个新品类的发展。 　　你也许认为推动品牌发展比推动品类发展要容易得多。事实上确实如此，但未必有效。 　　顾客们并不关心新的品牌，他们真正关心的是商品新的服务领域。他们关心的并不是达美乐比萨，而是他们的比萨饼是否能在30分钟内送到。他们关心的不是卡拉威，而是大尺寸的高尔夫球杆能否有助于得分。他们关心的也不是普灵斯，而是大尺寸的球拍是否有助于提高他们的网球成绩。 　　通过抢占该品类（就像普灵斯抢占大尺寸网球拍品类、卡拉威抢占大尺寸高尔夫球杆品类、达美乐抢占宅送比萨饼品类）并大力促销该类别，你就同时创造了一个强有力的品牌，并开创了一个快速发展的品类市场。卡拉威的高尔夫产品比排在其后的三个品牌产品销量总和还多。 　　去年，美国人在餐馆中的消费达到了2070亿美元，这是个相当大的市场，这其中51%的花费是在外卖和宅送上。 　　小凯撒在比萨饼业务上的做法，易特滋也用在高档白桌布餐厅中：把目标缩小在外卖上。 　　这就是你创建一个品牌的方法。将目标缩小到市场的一小部分，不论是比萨饼外卖还是特色美食外卖。然后让你的品牌名称代表这一品类（通用性的效果），与此同时，通过宣传品类的优点—而不是品牌的优点，来扩大这个品类。 　　外卖比萨的优点在哪里？它是成本最低的销售方式。不需要男女服务员，也不需要送货车。最终结果是小凯撒能比它的竞争对手的价格更为便宜，它用标语“比萨！比萨！”来表达这样的概念，或者承诺两个比萨饼只付一个的价钱。 　　易特滋更是将其概念推广到外卖的威林顿（Wellington）牛肉上，但是，它的下一步工作应该是什么呢？推动品类而不是品牌的发展，也就是易特滋所称的“膳食市场”品类。 　　当你是第一时，你能抢占该品类。你是与此概念相联系的唯一品牌，你拥有了一个强大的展示平台。你需要做的是把打造品牌的费用作为推广概念的后盾，这样，概念就能起飞，并推动品牌一起发展。 　　当竞争不可避免地出现时，会发生什么？大多数品类的领先者往往迫不及待地转换成品牌建设的模式，那是错误的。领先者应当不断促进该品类的发展，扩大这个馅饼的尺寸，而不是饼中的那一小块。 　　在一个成熟的品类中，领先者通常的份额不会超过50%，总要留些余地给第二品牌和一群更小的品牌。领先者并非与竞争者品牌对抗，而应该与其竞争的品类展开对抗。 　　长途客车品类的领先者灰狗（Greyhound）曾经说：“你上车，我来开。” 　　“把餐食从易特滋带回家，”膳食市场的领先者说，“把烹调交给我们。” 　　与普遍看法相反，竞争是有助于易特滋（和其他每个品类的领先者）成功的因素。即使领先者的市场份额可能下降，但竞争品牌的增多能够刺激顾客对这个品类的兴趣。 　　宝丽来的最大错误之一就是迫使柯达离开了“即时成像”胶片市场。尽管宝丽来在诉讼中赢得了几百万美元，但它驱逐了一个能够极大地扩张这个品类市场的对手（可口可乐和百事可乐的广告战给双方都带来了益处，它吸引了媒体的注意力，这极大地激发了消费者对可乐市场更多的兴趣）。 　　领先品牌应该推进品类的发展，而不是品牌。 　　副品牌定律 　　营销世界里充斥着概念性的想法，而这些想法与现实世界并无关系。打造副品牌就是这些概念中的一个。 　　顾客有大量的选择机会，副品牌设计者却有不同的猜想。顾客为什么会期望假日酒店拥有一家高档的酒店呢？难道顾客不是更想尝试希尔顿（Hilto