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中国钢研：管理提升要敢为人先 　　人事改革颠覆传统，降本增效打破常规，中国钢研的管理提升就是敢为人先 　　窗外艳阳高照，透过明亮的玻璃，折射出房间里的紧张气氛。正襟危坐的一排评委们表情严肃，侧耳倾听。正对的一个人略带紧张地发表着演说：“很高兴有这个机会参加职能部门竞聘，我竞聘的岗位是企业管理部处级。下面我分三个部分进行自我陈述……” 　　这不是央企工会开展的职工演讲比赛，也不是人力资源部门在招聘新人，而是中国钢研科技集团有限公司（以下简称“中国钢研”）进行的职能部门全员岗位竞聘。通过这场精心策划、大胆创新、“全员起立”的内部竞聘，中国钢研的职能部门改革调整到位，由14个减少至10个，人员由148人减至92人。 　　大凡改革，总会或多或少遇到阻力。尤其是人事改革，其在央企中的特殊影响，也使它处于尴尬的两难境地。近年来，央企在企业并购重组、治理结构优化等方面改革的力度很大，而对于直接触及到最敏感的“人”的问题，却相对谨慎。中国钢研敢于从最棘手的问题入手开展管理提升，从“吃螃蟹”的过程中收获良多。 　　2012年3月22日，曾经在中国兵器装备集团担任副总经理的白忠泉，履新中国钢研总经理。新上任的白忠泉，面临国内外经济不景气、钢铁行业全线不振的不利环境，积极筹谋中国钢研的改革发展之路。 　　就在白忠泉上任后的几日，国务院国资委刮起了管理提升的改革风。2012年3月26日，国资委根据“十二五”时期中央企业改革发展总体思路，为进一步加强企业管理，夯实发展基础，决定用两年时间在中央企业全面开展管理提升活动。这给刚刚就任的白忠泉带来了新的机遇和挑战。 　　白忠泉认为，越是在整个钢铁行业形势不好企业处在困难时期的时候，就会暴露更多经营和管理方面的问题。中国钢研要逆势求变，针对管理短板瓶颈，实施重点突破，推动管理的系统提升，以管理提升的新成效，加快集团公司经济发展方式的根本转变。“要以创新的理念，敢为天下先的勇气来引导变革，在变革中实现提升和超越。”白忠泉强调。 　　从148到92 　　中国钢研是一家中央转制科技型企业，前身是事业单位性质的国家部委直属科研院所。1999年以来，它经历了从事业单位到科技企业、再到科技型企业集团的发展过程。“十一五”末期，基本完成了集团架构搭建和董事会制度建立，集团旗下已经汇聚了中央研究院、冶金自动化研究院两大研发机构，安泰科技、金自天正、钢研高纳三家上市公司，以及一大批高科技企业。 　　“在这样的背景下，集团公司职能部门需要从直线职能式管理向战略管控模式进行转变，因此对于职能部门的改革调整成为管理提升工作的重要一环。”白忠泉说。 　　在中国钢研的历史上，其实也进行过类似的改革。但是，调整过后，除了部门的名字有所改变外，人员基本上没有变动。此次的改革可谓大刀阔斧，从过去的因人设岗完全转变为因岗选人。 　　“原来14个部门的148名在职人员全部解聘，在全集团范围内重新竞聘招募新设立的100个岗位。”一纸文件让职能部门的人慌了神。全部下岗，再重新竞争上岗，148个岗位减少到100个岗位，还是全集团竞聘，这意味着至少会有近1/3的人被淘汰出局。这在中国钢研的历史上是从未有过的事，一种前所未有的危机感和紧迫感传递到职能部门的每个人。 　　“这样的改革确实很难，中国钢研以前没有过这样大幅度的人事调整。但是，我没什么顾虑。因为我刚到集团，人员不熟悉，反倒可以超脱一些。集团领导班子根据改革的需要制定具体的竞聘规则，我并不参与具体操作过程。” 2012年7月，中国钢研职能部门改革就此展开。 　　按照新方案，中国钢研总部从原来的14个部门缩减至10个部门。每个部门按照新的职能定岗定编。每个岗位对竞聘者列出相关要求，如学历、相关经验、知识背景等。方案梳理完毕后，将所有岗位名称、招聘数量、相关要求公布在中国钢研的网站上。 　　本着所有岗位轮换的原则，部门主任原则上不允许再担任原职，各部门的主帅由集团领导班子研究确定。部门主任确定后，由人力资源部门牵头，根据不同的岗位需要，成立由竞聘工作小组成员、相关部门领导、二级单位相关领导组成的面试考官组，主持竞聘具体工作。 　　曾经任职市场部副主任的高正，对于这次的竞聘似乎有着更深刻的体会和更大的压力。因为此次的职能部门调整，取消了市场部。如果竞聘不上，丢的不仅是面子，还有十几年的职业生涯。在思想波动之后，高正很快摆正心态，按照新规定参加竞聘。从选择新的岗位，到资格筛选，到面试环节，再到竞职演说，几轮下来，高正终于成功竞聘到企业管理部副主任一职。 　　而新组建的战略发展部，因过去属于空白，有的岗位竟没有招聘到合适的人才。按照宁缺毋滥的原则，原本总共100人的编制，最终只有92人上岗。 　　最终，中国钢研共进行了11场次94人参加的面试考查。13人竞聘到部门副主任岗位