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国美电器营销策略研究 　　【摘要】近几年，家电零售连锁业发展迅速，而国美电器作为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，其营销策略值得研究，本文分析了国美电器营销策略，发现了一些问题，从而提出了改进建议，以期能为国美电器及其他发展中的家电连锁企业提供一定的参考。 　　【关键词】家电 国美 营销策略 SWOT分析 　　一、国美电器简介 　　1987年1月1日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主的小店。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。 　　二、国美电器SWOT分析 　　（一）内部优势 　　（1）品牌认知优势。品牌是消费者对企业产品和服务的各种感性印象与理性认识的总和。对家电零售业来说，企业品牌形象远比产品的价格更有影响，强势品牌可以帮助顾客对无形的服务产品做出有形化理解，增进顾客对无形产品购买的信任感，削减顾客购前难以估测的金钱、社会和安全的感知风险，甚至顾客感知的价值就是企业品牌本身。国美电器在国内市场上经营时间较长，从1987年到现在经营了约二十五年，已经成为中国驰名商标，在中国老百姓心目中也已形成良好的品牌形象和企业形象。顾客到国美购买家用电器已经成为习惯性消费，这无疑会在竞争中给其带来不少的好处。 　　（2）产品的价格优势。国美电器通过低成本战略降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。国美的低成本战略主要体现在以下几点：第一，随着国美连锁店数目的增加和销售量的提高，大大增强了国美与供应商的议价能力，国美尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。第二，以低价策略吸引消费者。家电产品价格竞争非常激烈，90年代的彩电业就是一个鲜活的例子，低廉的价格就是卖点，就是优势。低廉的价格主要体现在毛利率上。据有关资料统计，家电行业的毛利率与其他行业相比是极低的，平均水平在5%6%之间。第三，国美实行包销制。通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑，决定以销售量向厂家表示合作诚意。国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠价格，而国美则包销产品，保证相当大的销售量。这种越过中间商，与厂家直接交易的营销模式，使国美在商品成本上获得了比较优势，带动了销量大增。 　　（3）便利性。国美在城市密集布点的好处是消费者可以就近购物，基本在社区附近就可找到连锁店。同时消费者在家电零售连锁店中可以迅速找到自己想要的商品，而且还可以受到优质专业的服务，如有关产品的知识以及使用的注意事项等等。 　　（二）内部劣势 　　（1）顾客满意度不高。中央电视台2011年3715晚会曝光了国美人员骗取赠品的相关举动。2011年4月，“3·15”投诉统计苏宁电器为48宗，国美电器80宗，问题集中在质量、员工素质、工作效率、售后等多个方面，而网上关于国美电器的投诉帖也是不胜枚举。 　　（2）物流等后勤工作不到位。国美电器的市场覆盖面非常广，但存在着物流方面的问题。国美电器实行的是外包与自建物流公司相结合的方式，普遍存在物流送货时间比较长，搬运工人素质不高而导致“野蛮搬运”现象等等，最后造成顾客不满，从而引发各种“客诉”。 　　（3）产品与服务同质化。产品与服务在满足了消费者最基本的需求的同时应具有鲜明个性，这是一个品牌得以存在的基础。对于家电连锁来讲，卖场里摆的产品虽然非常丰富、琳琅满目，但仔细对比就发现产品品牌和型号基本一样。在店内如不考虑店员的服装和零售的一些LOGO，几乎分不出是国美的门店还是苏宁的门店。而在服务上零售商虽然提出一些概念，如苏宁电器的“阳光服务”和国美电器的“彩虹服务”等等。但服务的内容却大同小异，这导致产品与服务严重的同质化，只能在价格上见高低，将价格战进行到底。 　　（4）管理模式有待改善。国内家电零售业大多起始于家族管理或高度集权式管理，这种管理方法在企业的起始和成长阶段有一定的优势，但是当企业发展到较大规模，就需要科学、规范的制度来管理企业。国美电器也是家族企业起家的，如今作为行业领头羊虽然在管理上有了长足的发展，但与国外成熟企业的管理差距依然很大。 　　（三）外部机遇 　　（1）我国经济持续健康发展，人民生活水平不断提高。市场是由有某种需要的人、为满足这种需要的购买能力和购买欲望所组成的。我国市场最大的特点就是人口数量庞大，拥有广阔的销售市场前景。而购买力是销售的基础，没有足够的可支配收入人们是不会考虑购买家用电器的。我国经济的持续健康发展，为家电的销售打下坚实的经济基础。 　　（2）行业并购浪潮。整个家电零售连锁行业并购事件不断，