孕婴渠道：这里的爆破不一样.docVIP

孕婴渠道：这里的爆破不一样 　　那些传统的零售业态的主要玩法，在孕婴渠道可能大船搁浅。 　　以母婴店、孕婴生活馆为代表的孕婴渠道，已经成为一个独立的、快速扩张的销售渠道。依托这一渠道，一些婴幼儿产品品类中的新生品牌脱颖而出。 　　对于多渠道扩张的品牌来说，孕婴渠道的操作手法，明显区别于传统的零售业态（包括现代卖场）。曾经的主要玩法，在这里可能大船搁浅、铩羽而归。 　　“单店突破”替代“全面铺市” 　　在传统市场中备受推崇的“产品铺市率”，在婴童渠道可能暂时失灵，因为这里的产品铺市率并不等于销售力。 　　由于孕婴渠道发展不规范，行业内恶性竞争明显，盲目追求产品铺市率，将导致渠道之间的价格竞争，从而影响到产品的经营毛利。而孕婴渠道最为典型的特点就是追求单位产品的经营毛利率，所以小规模的乱价也可能打击渠道的经营积极性。 　　在这个渠道，品牌并不是决定产品销售力的绝对因素，恰恰相反，孕婴店的经营者与店员在很大程度上决定了产品的销售力，这使得单店突破成为可能。 　　对策： 　　1.合理布点。 　　企业在进入渠道初始的布局，已经基本上决定了渠道控制和渠道利益保护是否有力。 　　那些发展较快的孕婴品牌，往往都摸索出了一套成功的渠道布局经验。 　　比如，某孕婴奶粉品牌提出了“1+3”的渠道拓展策略，即在一个县内，仅在县城内选择一家孕婴店进行品牌经销（区域连锁除外）；县城外区域，仅选择相互之间没有渠道冲突的三个重点乡镇各开一家孕婴店。 　　2.“费用规划”替代“狂轰滥炸”。 　　在传统渠道中，产品多通过促销品的配赠与阶段性的促销吸引顾客。这种“促销狂轰滥炸”的前提是：顾客消费不理性，与渠道商自身销售力的欠缺。 　　而婴童产品的顾客群相对更理性，一刀切的促销配赠效果欠佳，显然没有门店自采更加灵活多变。厂家不如把促销投入交给孕婴店去掌控，自己只提供市场费用规划、指导与使用监督。 　　比如：乳品业在传统渠道促销时，可以“买奶粉送婴童自行车”，但是对于家里已经有童车的顾客，吸引力不够。促销投入交由婴童店去运作后，他们就可以让赠品多选：买奶粉送童装或送童车，赠品可以任选店内等价物品。 　　3.“支持投入”替代“费用核销”。 　　厂家如果将财务费用核销体系引入到孕婴渠道，让刚刚起步的孕婴店去执行繁杂的企业费用核销程序，会让很多客户望而止步。 　　而解决此问题最为简单的方式就是，将费用投入单列市场支持费用，折合成产品，随货配发，将“严格的费用核销流程”简化为“支持市场费用投入”，简单易行。 　　“销售顾问”替代“人海战术” 　　运作传统销售渠道的厂家，多采取“人海战术”，通过增设更多的市场人员服务于客户运作，协助客户管理终端、实施活动推广、进行产品推介，以此来提升销量。 　　而在孕婴渠道，经营者多亲力亲为，对经营的参与度较高，店长、店员不缺积极性，他们所欠缺的是对产品卖点的掌握与销售技巧的掌控。在这个新兴的渠道，厂家需要持续重视的是对他们的培训与销售指导。而省掉的市场推广人员投入，则可以折现成更高的经营毛利，刺激渠道的积极性。 　　对策： 　　1.建立自己的培训队伍与促销督导团队。 　　2.持续培养顾问。 　　某品牌安排所有营销线员工参加营养师培训，企业内绝大多数员工拥有“公共营养师资格证”，丰富的营养知识以及专业的业务素养，提升了他们在客户沟通中的专业度，客户相当认可。他们还出资定期组织孕婴店的核心人员参加“营养师资格”认证培训，提升了客户的经营能力。 　　3.提供客户体验的方式。 　　企业可以提供工厂参观、成功市场推广考察、“网络验证”流程等手段，构建客户体验手段与体系，增加客户信任。 　　“客情+口碑”替代“强攻强守” 　　孕婴店不同于传统零售终端的最大特点就是：单店规模小，经营品项多，相互依赖性强。所以，很多孕婴渠道的经营者，虽然与自身商圈内的对手成为“仇人”，但是对于商圈之外的同行却十分友好，联系频繁，部分地区还有选择地成立了行业协会，经常聚会，探讨经营问题，甚至组团集采部分产品。 　　孕婴渠道是一个圈子，交叉联系之下又彼此形成了一个又一个圈子。切入一个圈子，并在圈子内一炮打响，是进入孕婴市场的关键。 　　对策： 　　1.“合作共赢”取代“各自为政”。 　　某运作孕婴渠道的业务人员，经常根据各个商圈不同的销售特点，协助孕婴店客户在单店之间互相调配滞压产品（包括自己品牌之外的产品），加快消化。 　　借助这一做法，他与辖区的所有客户都建立了良好的合作关系。由于经销他的产品没有后顾之忧，口碑在圈内传开，他成了当地圈子内的领袖式人物。 　　2.意外利润撬动。 　　足够的利润空间与灵活的市场投入方式，是吸引孕婴客户加盟的有效方式。客户是逐利的，客户逐利的同时更希望获得额外的利益——占便