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论如何加强建筑施工工程项目中的成本管理与控制 　　【摘要】：现今的市场竞争相当激烈，众所周知，建筑施工工程项目的成本产生于项目的整个施工周期，即从前期施工准备开始，经整个施工过程至竣工移交后的保质期结束。所以加强建筑工程项目成本管理与控制就显得更为重要，它是提高企业竞争力与效益的重要环节。本文总结了若干建筑施工工程项目中管理和控制存在的问题并结合作者多年的工作经验提出了相应解决方法。 　　【关键词】：建筑施工；工程项目；成本管控；挣值法 　　中图分类号：B032.2文献标识码：A 　　 　　 　　建筑业作为我国国民经济的支柱产业，改革开放以来，伴随着我国基础设施建设的大规模投资、城市化进程的加快、房地产建设项目的快速增长以及保障房建设的提速等，国内大型建筑施工企业也得到了前所未有的发展机遇。建筑施工企业不仅可以在全国范围内承揽工程，而且也可以向海外扩展业务和市场，建筑业呈现出全球化和市场化两大趋势，经营规模迅速扩张，施工项目承接量不断攀升，市场份额快速增加，同时市场竞争也不断加剧。项目是施工企业的主战场，是效益和信誉的源泉，为了应对国内外激烈的市场竞争，保持企业平稳快速发展，提高市场竞争力，就必须切实提高施工项目成本控制水平，优化项目成本管理，增强项目盈利能力，夯实项目成本控制工作，以适应市场竞争的需要。随着我国经济体制改革的逐步深入，建筑施工企业在资本构成和管理模式上都呈现出多形式、多元化的发展格局。在国家宏观经济政策的引导下，地方保护政策逐步取消，建筑企业的市场竞争意识得到了加强，施工项目成本管控水平也取得了较大的发展。但是我国建筑施工企业在项目成本控制水平上与国外先进施工企业依然存在较大的差距，粗放型项目成本管理模式依旧普遍存在。 　　 　　一、我国建筑企业在项目成本控制中具体问题分析 　　1、建筑施工市场竞争日益加剧，项目利润空间被压缩得越来越小，项目组织形式的管理层次多，管理链条长，管理费用居高不下，施工项目成本控制的难度日益增大。 　　2、普遍缺乏科学合理的项目管理方法对成本控制加以指导，割裂了成本、进度的关系，国内施工企业往往更多的注重指标考核、制度规章，而忽视了项目部该如何更主动、更有效地控制成本的问题，项目部往往被动地迫于指标考核压力来控制成本，缺乏科学的、全面的、同步的控制方法来进行项目管理。 　　3、项目成本控制不严，造成企业的资源浪费和效益流失。企业、项目、作业层三者之间的责、权、利关系不明晰，项目经理往往采用领导指派的方式确定，没有形成规范的项目经理聘用制，项目经理责任制流于形式，因而不能有效调动项目管理人员的积极性，项目资源浪费和效益流失现象严重。 　　4、由于受国有企业体制的制约，项目管理机制缺乏灵活性。虽然部分国有施工企业推行了以目标成本为核心的目标责任成本考核，但由于体制上未解决根本问题，利润分配机制和激励机制未到位，使项目管理机制缺乏市场化和竞争力。 　　5、工程量清单报价方式增加了项目成本的不可控因素。工程量清单报价不同于传统的施工预算报价，它要求施工企业编制和不断完善企业消耗定额，在这个过程中可能存在与日后施工过程中实际消耗的人工、材料、机械费的市场单价有加大出入，无法对综合单价进行准确报价，这样也给项目成本控制带来了新的难度和挑战。 　　6、施工企业普遍缺乏全过程的成本控制思想。毫无疑问，成功的项目成本控制不仅仅是在施工过程中，而应该是一个包括工程投标、市场调研、工程量清单分析、预算编制、合同条款、合同承包、分包方式、过程控制、绩效评价在内的控制体系，每一个环节都对项目成本控制水平的提高起着关键作用，任何阶段的疏忽都可能使得原本微薄的利润被消耗完，甚至还可能造成项目亏损。 　　对施工企业而言，项目管理的目标是：低成本、高质量、短工期。低成本是项目效益的基础和核心，也是项目管理的重中之重，企业的利润来源于项目，而在既定的工程造价下利润的取得主要取决于施工项目的成本控制水平。因此，为了实现低成本高效益的项目管理目标，增强施工企业的盈利能力，就必须有一套行之有效的施工项目成本控制方法加以指导，强化施工项目成本管理，把项目成本控制工作作为施工企业的重点工作切实抓好，全面提升我国施工企业的国内外竞争力。 　　 　　二、加强施工项目全面控制原则的成本管控 　　1、施工项目全员成本控制 　　施工项目成本是一项衡量施工项目经济效益的综合性很强的指标，它涉及到与项目组织中的每一个部门、每一个单位和每一个班组，与项目全体工作人员的绩效息息相关，因此，项目成本控制需要项目全体建设者群策群力，需要全员的共同关心。要实现既定的项目成本计划，就必须要充分调动从项目经理部到施工队、班组的各个部门和单位及从项目经理到技术人员、一线工人每个职工的积极性和主动性，做到人人关心成本，人