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我国国有企业法人治理结构的探究 　　【摘要】 随着国有企业改革的深入，国有企业体制创新取得了一些突破，但是国有企业的发展仍存在障碍，特别是法人治理结构方面。本文在了解国有企业的现状与法人治理结构相关概念的基础上，指出国有企业法人治理机构在权力制衡方面的主要问题。最后从产权多元化、经理层市场化、完善监督等方面入手，提出完善国有企业法人治理结构的建议。 　　【关键词】国有企业 法人治理 结构 　　一、法人治理结构 　　现代公司制是通过一套法人治理结构来保证企业正常运行和科学管理的，而法人治理结构是公司制企业内部不同的权力机构相互制约相互制衡的关系与机制。研究法人治理结构的核心，就是要着重研究股东大会、董事会、监事会和经理层的权力运作和权力制衡问题。 　　公司制企业法人治理结构内部不同权力机构的相互制衡： 　　（一）股东大会与董事会之间的相互制衡 　　董事会受股东大会委托，负责公司的经营决策，董事会在股东大会授权范围内开展工作，对股东大会负公司资产增值责任。但在授权董事会之后，任何股东个人都不能随意干预董事会和监事会的活动。 　　（二）董事会与经理层的相互制衡 　　董事会有权任命或解聘公司经理人员，对经理层进行监督和制约，经理层在董事会授权范围内行使日常经营管理权、法律代理权及商业代理权。董事会一经授权，任何股东不得干预经理层经营管理活动。 　　（三）监事会与股东大会、董事会及经理层的相互制约 　　监事会受股东大会的委托，对股东大会负责，但在授权监事会后，任何股东个人都不能随意干预监事会的活动。监事会有权对董事会和经理人员的业务活动进行监督，但监事会不能干预公司的正常决策和经营管理活动。 　　二、我国国有企业法人治理结构失效的原因 　　（一）表面原因 　　1.新老三会的冲突与矛盾 　　在改革过程中，许多国有企业虽然建立了股东会、董事会和监事会，也就是“新三会”，但“老三会”，即党委会、员工代表大会和工会依然存在。“老三会”的存在冲淡了“新三会”的权利，使其职能的执行仅仅流于形式。在很多情况下，公司治理还是以传统方法和手段来实施，尽管采用了规则和程序，董事会还是草率行事，监事会不能正常发挥作用也是十分普遍的事。 　　2.内部人控制 　　内部人控制是指经理人员凌驾于股东和董事会之上而形成对企业的实际控制。这种状况下，经理人员极有可能以个人利益为出发点来操纵企业业务，同时，工作懈怠，缺乏应有的进取心和创造精神，使所有者付出高昂的代理成本而不能取得相应的收益。 　　（二）深层原因 　　1.产权结构不合理 　　我国的国有企业股份制改革是在高度的计划经济体制基础上进行的，由于没有吸收多元的投资者，国有股一股独大，企业内部缺乏相互制衡的多元利益主体，股权过度集中，导致股东及其代表没有监督约束经理层将企业做好的动力与积极性。 　　2.经理层未实现市场化 　　首先，经理层的选聘机制未实现市场化。经理层是公司决策的执行机构，经董事会授权，负责公司经营管理活动。然而实践中，由于传统观念的影响和人事制度改革滞后等原因，许多国有企业仍存在行政级别，公司的经理多由国家主管机关自上而下任命，而非在市场竞争的环境下由董事会聘任产生。 　　其次，经营层的约束与激励机制未实现市场化。改革以来，对经营者的激励机制仍未到位，企业经营者在现有激励机制下得不到应有的报酬。同时，在约束机制不健全的情况下，对经理层行为的监督显得无能为力。 　　三、完善我国国有企业法人治理结构的建议 　　（一）大力推进产权制度改革，实现公司产权多元化 　　首先，投资主体成分要多元化，积极培养各种机构投资者和个人投资者。其次，投资主体持股比例要恰当，以避免股权过分集中所形成的一股独大，或股权过分分散所形成的股东决策不力，导致内部人控制现象。同时，对决策的控制也是相对持股，从而形成多元利益制衡的法人治理结构。 　　（二）积极培育和建立经理人市场，实现经营层的市场化 　　1.完善经理层选聘机制 　　首先，以市场需求为导向，由政府建立人才库，培育建立发达的经理层培育市场；其次，实行差额推荐，按公司招聘流程差额选举，为经理人的选择注入竞争机制；最后，由董事会聘任产生，以便更好的监督制约经理层的管理经营活动。 　　2.完善激励与约束机制 　　完善经理层的激励机制，主要任务就是建立经理层的绩效评价体系，对经理层进行客观的绩效评价。报酬要和绩效挂钩，经营层的收入水平应与公司盈利情况挂钩，采取货币性与非货币性双重激励措施。同时，绩效考核指标要具有公平性、客观性、时效性。完善经理层的约束机制，可从内部与外部环境着手。一方面，加强董事会及监事会对经理层的监督约束，完善公司规章制度；另一方面，引入市场竞争机制，促使经理层在授权范围内主动完成目标。 　　（三）