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在华外企人力资源本土化策略选择 　　【摘 要】经济全球化背景下，中国日益成为各大外企争相占据的重要市场。大部分外企在加大在华投资的同时，为了解决文化冲突和降低投资成本，在华人力资源本土化已成为其获得竞争优势的有效战略。在华外企在实行人力资源本土化的过程中，呈现出了人力资源本土化理念和政策日益成熟、中高级人才本土化程度提高的现状，同时也存在着本土化人才的可得性差、流失率高和可控性弱三方面问题，本文即针对这三大问题提出相应的人才培训和激励策略。 　　【关键词】在华外企；人力资源；本土化；策略 　　中国加入WTO后，投资环境不断优化，巨大的国内市场吸引着各大跨国公司进驻，世界500强中已有400多家企业在华设立分公司。大部分在华外企都依据我国的经济、政治和文化等环境特色，制定了相应的经营战略，尤其重视实施人力资源本土化战略。人力资源本土化是外企在营销、产品、品牌、管理等方面实施本土化战略的基础。具体而言，是指跨国公司国外子公司中的各类工作职位，尤其是中高级管理职位和关键技术职位等，由所在国本土人员替代外方人员担任的过程。主要表现在海外子公司人力资源配置由局部本土化发展到全面本土化；由传统的单纯低端人才（普通员工）本土化发展到高端人才（高管人员、研发人才）本土化。跨国公司海外子公司的全部或大部分重要职位都逐渐由东道国的本地人才担任，在其海外设立的研发中心也大量雇佣本地的科技人才。 　　一、在华外企人力资源本土化的现状分析 　　1.人力资源本土化理念及政策日益成熟。随着外企在中国市场的迅速发展，其人力资源本土化配置趋势日渐明显，人力资源本土化理念及政策日益成熟。诺基亚中国公司的用人程序是：一个职位空缺后，首先向中国人才库开放，如果60天内找不到合适人员，再向港台地区和东南亚地区开放，最后再面向全球进行人才招募。摩托罗拉公司为中国员工设计了“中国强化管理培训计划”，将优秀的中国员工送至总公司培训，然后充实到中、高级管理岗位，使得公司的本土化程度和层次不断提高。阿尔卡特中国公司董事长在谈到其公司的本土化策略时表示：“一旦发现中方雇员能够胜任工作，我们就让外方雇员都有一项使命，就是要培训出最能够取代他们的中方雇员。” 　　2.中高级人才的本土化程度提高。本土化的员工队伍能拉近跨国企业与中国消费者的距离，为跨国企业理解中国市场的消费需求和消费文化提供有益帮助，因此许多跨国公司都重视人才本土化，特别是中高级管理人才和关键技术人才的本土化。根据Hazing对2689家跨国企业在华人力资源本土化问题的调查数据显示：由中方人员担任总经理的比例为59.2%，担任财务总监的比例为82.8%；担任营销总监的比例为89.9%；而担任人力总监的比例最高，达到97.8%。爱立信（中国）的12名总经理或总裁级管理人员中有9名是中方员工，25名部门总监中有21名是本土人才。西门子（中国）仅有1%左右的外籍员工。诺基亚（中国）员工本土化程度达95%以上，并在高级管理层重用华人精英，特别是海外留学归国人员。目前，由中国籍人才替代外籍人才管理中国分公司已成为在华外企高管人员结构变化的一个普遍趋势。在技术人才方面，根据美中商贸易发展委员会公布的《在华外企人力资源状况分析调查报告》显示，在受访跨国企业的研发中心中，来自中方的研发人员平均已经占到95%，高级技术人才的本土化程度高。众多外企在华设立研发中心，微软是在华设立研发机构最多的公司之一，在华的微软亚洲研究院是其在美国以外成立的第二个全球性研发机构，这里有许多国际著名的行业专家和海外华人学者。盖茨也在设立微软中国研究院时说过，研究的成功完全靠人才，所以微软追随人才，到中国来办研究院。 　　二、在华外企人力资源本土化存在的问题 　　1.可得性差。虽然在华外企的高管人员本土化程度有所提高，但少数高端职位上的中国人员依旧偏少。《华尔街日报》曾对CEO做出这样的描述：CEO必须是有着多环境、多国家、多职位，甚至是多公司多行业经验的人；要成为多国公司管理者必须进行“全球化思考，本地化行为”。中国不缺乏人才，但是缺乏高端的本地国际化人才，职业经理人市场不如发达国家完善，因此高级人才的可得性较差。 　　2.流失率高。由于文化差异、薪资差异和管理方式的区别，在华外企的人才流失率较高。在很多跨国企业中，外籍员工的薪酬远远高于本地员工。有统计数字表明，在美资公司中，如果将雇员的待遇与他们的业绩相比较，美国雇员的待遇往往偏高，港澳及海外华人的待遇适中，而本地员工的待遇却普遍偏低。对比之下，本地员工会认为付出与回报不对等，引起心理上的不平衡，从而影响工作积极性，导致人才的流失。加之文化差异、沟通不畅等原因，中国员工对跨国公司的经营理念和战略缺乏认同感，易产生矛盾纠纷，不利于本土员工与母国员工之间的相互协作，使本土员工对企业产生离心