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如何做好建筑工程在施工阶段的成本控制管理 　　中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号： 　　众所周知，施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。问题是如何更好的控制成本，这也是各个行业共同关心和一直在寻找解决办法的问题。近年来许多企业一直大力推行的成本管理和精细化管理的制度正是说明了这一点。 　　施工阶段的成本控制管理是施工企业项目工程管理的一部分，它的成功与否，直接关系到施工企业的经济效益，也体现了企业在当前激烈的市场经济竞争中的适应能力。下面是我本人多年来在施工现场参与施工管理从工作中领悟到的几点体会。 　　一、制订详细的目标成本，做好项目事前策划及事中控制 　　在项目中标后、实施施工前，要根据每个项目的工程特点，做好每个在建项目的开工前策划、合同交底、合同管理、目标成本制定等工作。根据每个在建工程的特点及合同要求，对本工程项目特征及合同进行详细的解读，确定项目成本控制利润增长点，并对本项目施工中发生的人工、机械、材料进行详细的编排，制定出施工组织设计方案（包括施工管理人员配置、材料供应、工期控制、质量监控、安全施工措施、消防措施等）、劳动使用计划、材料供应计划、机械用具使用计划及工程项目的成本计划，定出最终的经济目标，并将其细化分解到各分部分项工程中去。在目标成本控制过程中，应及时分析计划完成情况，做好每个月项目的成本分析会，发现实现成本偏离计划成本时，及时对成本控制进行纠偏处理，确保以最低成本完成项目质量目标及进度目标，为项目争取创造更大的利润。另外在确定本工程目标成本及目标利润后，要组织项目部签订目标责任书，以便完工后对项目部考核能有依有据、奖罚分明，这对项目部人员是一种约束的同时也是一种动力，真正做到全员参与项目成本管理控制。 　　很多施工人员甚至是项目负责人，对所负责的工程往往没有编制成本计划，工程进展到什么程度，需要投入多少成本心里没有底，直到工程完成后通过成本结算才知道结果，可见工程如果没有一个周详的计划是相当被动和危险的。 　　二、强化内部管理，提升管理效率 　　当今形势下，建筑企业应该在企业和项目两个层面，将标准化管理、精益化管理、风险管理作为强化内部管理的主要方向，在此基础上逐步推进信息化建设。近年很多企业提出加强内部管控正是针对这方面的做法。但是如何强化成本管控，有效地提高企业赢利能力？这是近几年建筑企业一直在思考、摸索的道路。要想有效地提高项目的赢利能力，企业全体员工要清楚地认识到成本管控的能力已经成为企业核心竞争力的核心，只有做好内部成本管控，提升管理效率，才能真正提高企业的赢利能力。内部成本管控最主要也就是“人材机”三个方面的问题。 　　首先是要做好对材料方面的管理：（1）、做好材料计划的编制。根据施工图预算编制的工程材料数量，配合项目部制定的施工进度计划，编制出每月甚至每周的材料使用计划、用款计划及材料进场堆放计划。材料的货源、质量、价格实行货比三家，提前落实各种所需材料的订货、加工及选购，严把质量关，确保材料供应到位，达到节约材料成本。在施工过程中，当实际材料与计划用量有差异时，要立即找出问题所在的原因，及时调整材料的供求计划，合理使用资金，尽量使施工现场材料不缺货也不积压。（2）、加强材料的使用及管理。现场项目施工人员要根据定额材料的消耗量，将各分部分项所使用的材料用量计算出来，编制好材料使用计划，并报送给工地材料主管部门，材料主管部门综合各分部分项所使用的材料用量实行分批、分段采购供应。这样既减少了材料在运输过程的损耗及费用，又能使材料的供应有条不紊。同时对一些易燃、易爆、易碎及贵重物品进行分类堆放，加强材料的科学管理，切实做好防火安全措施，避免由于管理不当而造成不必要的损失。目前各企业对材料的用量控制在对各班组合同条款中都有约束，最重要的是项目部现场要按真正按合同严格执行起来。项目部工地材料人员对各班组实施人员要实行限额领料和使用，应该严格做好现场材料的收发领料工作，对班组进行工程款进度支付时就得注意做好材料损耗的统计，做好施工的过程控制，现场如有超量应按材料购买价并在当期进度款支付时扣除。（3）、材料的损耗除了运输工程上的损耗外，更多的体现在施工过程中的损耗，可以说，施工过程中材料的损耗直接影响到项目工程的经济效益。在施工过程前，应事先做好选材的准备工作，实地放样，计算好建筑模数，在符合施工质量规范下，尽量避免不必要的浪费，提高材料的利用率。有时同种材料也会因为其本身形成或生产过程等原因出现微少的色差，施工前就要把材料分门别类细心挑选，结合房间或墙面面积将挑选出来的材料集中使用，保证工程质量，减少返工率。 　　其二是做好对人工班组方面的管理。各企业在日常施工工作中应该整合各种施工班组资源，做到统一管理，把一些技术能力强的施工班组基本固定