索尼硬实力有多硬？.docVIP

索尼硬实力有多硬？ 　　如果不论索尼在产品品牌、营销、渠道上的问题，截至目前来看，索尼针对管理、经营方针的努力（后面还会详述），并不算令人失望。但我们仍然想清楚地知道：索尼凭借在音乐、电视、电影、游戏领域丰富内容资源，如同平井一夫所说的SEN，算是索尼成功整合出的好产品吗？索尼真正具备了哪些条件？至于迟迟没有很好地成功整合出超出人们期待的成果，索尼到底缺少什么呢？ 　　做内容巨人 　　透过索尼的产品史册，其研发方面的历史累积之坚实一目了然。如果要站在巨人的肩膀上取得成功，索尼的研发力就是自己的巨人。 　　尽管如此，其他方面的积累也不可或缺。比如手机业务，自Xperia Z开售以来销量增长十分强劲，在日本、欧洲市场订单量均超过索尼预期，Xperia Z甚至被日本运营商吹捧为“iPhone杀手”。但是，一方面苹果、三星已经抢占了主要市场份额，另一方面，与其他品牌竞争也十分激烈。索尼智能手机似乎还欠缺一些助推力，行业本身竞争激烈也堪称惨烈。电视业务方面，2013年的CES展上，几乎各大品牌都推出了4k甚至8k电视，索尼这方面的技术优势被弱化，营销手段比拼很可能展开。但过往的竞争显示，索尼并不具备这方便的优势。 　　与此同时，在制定经营方针的时候，索尼高层头痛的早已不是规避业务单一存在的风险，而是如何收缩战线，聚焦在真正擅长或者符合潮流的优势地带，对若隐若现的机会堆尽快反应，并做出正确判断。 　　就目前索尼的战略决策和实践看，电视业务很显然该是索尼战线收缩的表现，但是如前所述，包括Crystal Led和OLED专利技术在内，索尼显然不会轻易放弃电视业务，但是会严格控制成本、提升营业利润。2013年初，索尼电视新品发布会上，索尼高级副总裁、家庭影音娱乐事业本部副总裁高木一郎就表示。“索尼去年已完成成本削减的计划，今年的任务是提高利润。” 　　与影像和游戏业务类似，移动业务，也是被索尼纳入可发力的优势地带，因为它吻合可预见的大趋势，而这也决定了索尼移动业务里的部分研发投入甚至是产品，都要归入若隐若现的机会堆，比如索尼可穿戴设备Smartwatch2——外界并不确定索尼制定了怎样的长效战略，以及对其现有产业链的挖掘与整合。与此同时，就可穿戴设备市场的现实来看，包括微软、苹果、谷歌、三星、高通、宏基、富士康等大大小小厂家，都往这个领域伸进去一只脚，但与之相应的服务支持还没跟上，关于可穿戴设备最终应该是什么样子、究竟有多大意义，市场也尚未给出清晰的定义，教育市场岂非易事。 　　更为遗憾的是，类似的思路，让人几乎看不到软硬件整合的可能性，满意的答案更是奢谈。但在平井这里，他本人和他自己都可能并未意识到，但暗合回归溯源的举动，其实已经给出了答案所在的线索。 　　时间追溯到1982年，索尼公司发表了一个口号和商标，提高公司的整体企业形象。当盛田昭夫看见了新设计的“S 标记”商标，他认为当人们第一次看了它，他们会想知道它代表了什么。盛田昭夫想用吸引人的描述来解释这个“S 标记”。“It`s a Sony！”因此诞生。盛田昭夫相信，这个新口号会带来新的形象——当所有索尼电视广告中以S标记结束时，跟随声音在说“It`s a Sony！”，这个图片和声音的独特的组合，能迅速让全世界产生一个独特的索尼印象。 　　联想到新上任不久平井也提出了一个概念，叫“One Sony”，你有没有觉得有一种相近？尽管与多年前那个口号的寓意大不相同，但其实恰是很容易让索尼人产生凝聚起来的感情，尤其是索尼的老人们。 　　与之相类似，索尼可能诞生整合性新产品的机会，也值得挖一挖自己当年办企业的理想。那个理想并不遥远，由斯金格的前任出井伸之提出：“索尼卖的是个人体验，电影、VAIO、PlayStation、Walkman等等，它们不是维持人类生命的必需品，我们存在的理由是创造人们的欲望，进入他们的生活，提供一种梦想，为了达到这目地，我们得保持充满好奇和欢乐的赤子之心，给予人们一种像孩子般无忧无虑的快乐生活。”“如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供应商。新的索尼产品就应是娱乐、电子和情感的融合。” 　　呼唤个人体验，融合“娱乐+电子+情感”，这在平井一夫身上有先天积累，他也有这方面的强烈意愿。如果不再像错失索尼的“iPod”那样坐失机会，拥有动漫、影视、游戏、音乐等丰富的娱乐资源，身怀笔记本电脑、平板电脑、智能手机甚至电视等终端，还差什么样的情感呢？依托出色的工业设计，拨动用户心动的那根神经，一切将水到渠成。 　　有人称，索尼的潜在用户群体比亚马逊更广，如果内容之争真的是下一场变革核心，我们将看到一个强大的索尼再次巨人般重新崛起。索尼还拥有自己的电子书阅读器“Reader”。在2010年日本本土以PRS-650/350为起点，开始销售