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论华图集团员工绩效考核的改进 　　摘 要：本文将对华图集团发展至今在各个阶段实施的绩效考核方案进行探讨，并对其存在的问题进行研究，旨在找出一套切实可行的解决方案，建立科学合理的考核机制，对华图集团员工的绩效考核改进进行探讨。 　　关键词：绩效考核；平衡计分卡；组织绩效 　　一、华图集团绩效实施背后的员工基本情况 　　华图集团自2001年成立至今十二年以来，经历了不同的发展阶段。2001到2008年，此期间公司的发展较为缓慢，属于创业的初始阶段，员工绩效管理制度还未完全成型。2008年引入和君咨询公司，系统梳理了企业管理的模式，加之宏观大环境对行业的发展产生了有利推动，企业2009年人员猛增至800人，2010年增至1500人，2012年底增至3000人。 　　自2008年底起，华图集团开始实施了真正意义上的绩效管理制度，将员工分为12等级，1-3级为基层，4-8级为中层，9-12级为高层。绩效管理基于不同的员工级别进行不同方式的考核。 　　二、华图集团绩效考核发展的几个阶段 　　（一）绩效管理框架形成期和固化期（2008-2010） 　　1.华图集团绩效形成期 　　在2008年引入和君咨询公司前，华图集团并未实施规范的绩效管理，但在引进和君咨询公司之后，在其专业梳理整个公司的组织结构和管理模式的基础上，华图集团于2009年开始实施了以中基层管理者（4-8级员工）为起点启动绩效考核方案。当时人员为800人。 　　中层绩效管理基本模式如下： 　　绩效管理组织：较为简单，人力资源中心，分管领导，考核者和被考核者。 　　考核内容：业务指标，业务相关单位服务满意度，管理指标，领导评分。 　　考核方式：主观评分，数据统计，述职会。 　　考核周期：季度，年终汇总。 　　中层人员数量自2009年起逐渐增多，达到近30人。按照业务部门和非业务部门分类，考核要素和权重各有不同。 　　截至2009年，整个华图集团的绩效管理模式大致采用的是纵向分层横向分类的办法。 　　高层：采用半年一考核的述职方法，评委为中层，公司总裁。类似于平衡计分卡。年终做360°考核 　　中层：人群分两类：中层和分校校长。中层季度述职，分校校长半年度考评。校长的考核相对量化。 　　基层：以KPI方式按月考核。考核内容分为四项：工作完成情况，管理改进，学习成长，上级临时交办的任务。结果按照强制分布的方式来定。考核等级分为五级。 　　2.华图集团绩效固化期 　　2010年初，华图集团对原有的考核方案进行了修订。主要体现在以下几个方面：考核指标由粗变细，权重调整。随着华图集团员工尤其是基层员工的大量引入，对管理者团队管理能力的要求加大，对管理者的个人表率进行了强化。明显能看出中基层管理者数量的增加给公司绩效管理的有效实施带来了巨大压力。自2008年至2010年，绩效考核的主要负责部门始终在人力资源中心。这也无形中将管理者本身的管理压力转移至人力资源中心，并且进一步将绩效管理矛盾转移至职能部门。所以不可避免地引发了后期绩效管理改革的导火索。 　　（二）平衡计分卡引入和组织绩效纳入期（2010-2012） 　　2010年是华图集团人员爆发的一年，中层管理者从之前的15人增加到45人，当年第一、二季度绩效考核结果差强人意，但是此次结果的公布非但没有在一定程度上引起各层级管理者对绩效的正面反思，反而导致了各个部门高管、中层对公司绩效管理制度的不理解甚至抵制。此时，作为绩效主要倡导者的人力资源中心承担了由此引起的各种来自高管中层的申诉。而这也恰恰说明了华图集团的绩效管理的实施环境没有得到战略层的真正理解。 　　2010年第三季度部门负责人的绩效考核结果在如此环境下作为引子，带来了巨大的人事变动。由于华图集团管理层员工的管理技能和人力资源管理能力受限，并且受到软性企业文化的影响，原人力资源总监不再续任，新任人力资源总监在不了解华图集团企业特色的情况下，强行在高层目标考核责任书中大胆引入平衡计分卡，平衡计分卡虽然有着诸多优点，但是相对当时的华图集团来说，恰恰不是最适合的。平衡计分卡实施难度大，不但对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理者对战略的解码能力要很强。平衡计分卡会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。而且短期很难体现其对战略的推动作用。 　　华图集团在毫无数据和实施背景支撑的情况下开始从高层绩效管理中使用平衡计分卡。虽然此次平衡计分卡的实施三个月后不治而亡，但是给原有的绩效管理体系带来了巨大冲击。致使中层绩效考核因此延误近一年之久。原有的绩效矛盾与现有的不治而亡使得2012年的绩效管理推行如履薄冰。 　　2012年华图集团借助和君创业的咨询师的一次培训，将组织绩效纳入绩效管理体系，以解决管理者能力不足和强化团队管理与团队