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宽带薪酬法在J研究所军岗制度设计中的应用 　　摘要：薪酬激励是对员工最有效的激励手段之一，建立科学、合理、公平的薪酬制度对于调动员工工作积极性起着至关重要的作用。本文从宽带薪酬的基本概念与特点入手，介绍了该方法在J研究所军岗制度设计中的应用情况，阐述了“总量控制、分级管理，分类测算、岗位优先，强化绩效、动态调整”的军岗改革思路，总结分析了改革顺利实施的三大保证与效果。 　　关键词：宽带薪酬 军岗动态 激励 　　一、引言 　　1.薪酬是对员工最有效的激励手段之一 　　美国哈佛大学教授威廉?詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80%的潜能也发挥出来。 　　激励，简言之就是调动人的工作积极性，把其潜在的能力充分发挥出来。《管理人力资本》一书对企业四类人员关注的问题进行了调查（见表1），结果表明员工对薪酬的关注排在了最前面两位。可见，在众多的激励因素中，薪酬虽然不是激励员工的唯一手段，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。因此建立科学、合理、公平的薪酬制度在吸引、保留、激励员工，推进各项工作高效开展方面，起着至关重要的作用。 　　2.军岗制度是J研究所薪酬制度设计的重中之重 　　J研究所是从事高新科学技术研究的综合性科研机构，在2006年国家事业单位工资制度改革后，初步建立了岗位绩效工资制。面向军品核心岗位，J研究所设立了军品岗位津贴和绩效补贴（以下简称军岗）项目，主要依据岗位重要性与工作业绩进行分配。这一项目约占月工资收入的50%（见图1），是金额比例最大的工资项目。因此，做好这一项目的制度设计，是提升薪酬激励作用的重中之重。 　　图1 员工工资构成图 　　军岗制度实施几年来，逐渐反映出动态性不足的缺陷，呈现出“岗变薪不变、调整不及时”的问题，一定程度上影响了员工的工作积极性。为解决这一突出矛盾，J研究所将“军岗制度改革”列为2012年度人才队伍建设重点推进项目，本着“制度先行、整体设计”的思路，对2007年实施的军岗制度进行了全面修订，出台了新的管理办法。新办法借鉴了“宽带薪酬”的设计理念，设计了不同类别、级别岗位的“薪酬带宽”，建立了所室两级管理模式，形成了“一年一调”的动态调整机制。 　　二、借鉴宽带薪酬，强化岗位业绩，建立军岗动态管理机制 　　1.宽带薪酬的概念与特点 　　宽带薪酬（Broadbanding）是一种盛行于欧美国家的新型薪酬管理模式。最早是由美国薪酬设计专家艾德华?海于1951年研究开发而来。它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。 　　所谓“宽带薪酬”，就是用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个等级对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程（见图2）。比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的等级。 　　图2 宽带薪酬设计示意图 　　宽带中的“带”意指薪酬级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。宽带薪酬更强调绩效概念。由于同一薪酬级别内，最低工资与最高工资的差距大，绩效高低对薪酬的影响很大，从而激发新老员工提高效率；另一方面，宽带薪酬淡化了职位晋升，避免了晋升机会少而导致的对单位的不满情绪。 　　2.与岗位管理接轨，分类分级设计军岗薪酬带宽 　　J研究所现行的军品岗位津贴分为A、B、C三类，共12个等级；绩效补贴对应于岗位津贴，共36个档次，即每个岗位津贴等级对应3个基本绩效补贴档次。“如何划定岗位层级，并设计与之相对应的军岗浮动范围”是军岗制度设计的关键。 　　（1）以岗位管理分类分级体系为基础，适当合并并拉大带宽 　　按照管理（分领导、业务管理/非领导两个系列）、专业技术和技能三类岗位设计薪酬带宽。同时，对原来较多的薪酬带宽进行合并，将每个岗位级别对应的薪酬范围拉大。以专业技术类岗位为例，薪酬级别是由原来的九个合并成三个，这样一来扩大了薪酬带宽与重合度。合并前后情况见图3。 　　图3 专业技术类岗位（军岗）薪酬带宽改革前后比较 　　按照上述方法设计了三类岗位的薪酬带宽（见图4），每个岗位等级人员的军岗有了较大的浮动范围，确定时主要考虑岗位重要性、业绩贡献、能力三大因素，实现“岗变薪变、绩变薪变、能变薪变”。 　　图4 J研究所（军岗）薪酬带宽设计方案 　　（2）改进后的宽带薪酬优点 　　以原有的岗位、职称系统为基础。尊重原有的岗位/职称聘任评价体系，不会过大地冲击现有的利益结构，减缓了宽带薪酬变革的阻力。 　　宽带的浮动范围加大，赋予了基层部门更大的操