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打造共同愿景要过三关 　　一个组织发展不下去了，表面原因可能是资金问题、产品问题，其实深层原因一定是文化问题。比如核心成员之间的观点严重冲突等等，很轻易就可以摧垮一个企业。 　　中国民营企业的平均生命周期是2.9年，而美国企业的平均生命周期是40年。与西方企业差距巨大的原因比较复杂，社会环境的因素占了较大的比重。我们拿中国企业自己比，在平均2.9年的前提下，有活1年的，有活3-5年的，有活10-20年的。为什么会有这些差距？许多企业家百思不得其解，他们很困惑，甚至很不服气，为什么那家跟我同行的企业各方面是差不多的，甚至我的技术比他还强点，我就做不下去了，而他却越活越好呢？如果我们说原因是他的企业文化比你好，你可能更是一头雾水了。难道那个虚头巴脑的、不能当饭吃的“文化”会有那么大的作用吗？答案是YES。 　　一个小型多媒体设计机构，经历了十多年的风风雨雨，虽然也没发展成多大规模，却也没垮。老总在会上分享体会时说到：以前总觉得企业文化挺虚的，跟我们关系好像也不大，可是细想想，我们这么多年存活下来，还真是拜共同价值观所赐。我的体会是，在这方面但凡想一点就会有所不同，我的存活率就比别人高一点。 　　一个小型专业培训机构，发展十几年了，也没有成为“高大上”的培训公司。但是由于他们的专业度和执着的创新精神，开发出了具有国际水平的培训产品，被各大外企与大型国企所广泛接受，今年居然被专业培训研究机构评为了全国第四。他们的老板认为：我们之所以活得很滋润，主要是我们有个很好的文化氛围。我们一直秉承“快乐、高效“的文化理念，我们公司无论是合伙人还是销售，一定是热爱这个职业，每天愉快地工作，下班享受生活。我们员工的离职率极低，效率极高，大家都非常喜欢在这里工作。 　　两个真实的例子说明了很多问题，至少从结果上证明了：一个具有共同的价值取向的组织，一般会得到较好的发展。反之，一个组织发展不下去了，表面原因可能是资金问题、产品问题，其实深层原因一定是文化问题。比如核心成员之间的观点严重冲突等等，很轻易就可以摧垮一个企业。甚至我们是否可以这样断论：企业的生存年限是与企业成员的文化理念契合度成正比的。契合度为零，企业只能活一年半载的，有一点契合度，即可存活5-10年。契合度非常强，那就是百年老店了。 　　既然我们基本上认可企业文化对于一个企业命运的影响，接下来就会提出这个问题：我们如何才能打造一个组织的共同愿景与价值观？要回答好这个问题是很难的。我们可以想象一下：一个组织是由人组成的，而每个人是有血有肉、有思想的，每个人的价值观都有所不同，怎样才能将带有不同价值观的人捏到一起，这可能是世界上最难做到的一件事！有人喜欢红色，有人喜欢蓝色；有人喜欢做事缜密，有人喜欢跳跃性思维；有人喜欢办公桌一丝不乱，有人喜欢工作环境最好乱成一锅粥；有人苛求做任何事都要有审美的高度，有人只考虑执行率只要抓住耗子就是好猫；决策时有人喜欢快刀斩乱麻、速战速决，有人喜欢瞻前顾后、常常推倒重来。上级常常不喜欢下属的愚钝、没悟性，下级也常常不满上级交代的不清楚、经常变；这就是职场的真实场景，怎样才能把这些价值取向那么不同的人弄到一起呢？从某种意义上说，将价值观绝对的捏到一起是不可能的，但是为了组织的目标，将大多数人的价值观部分地捏到一起是有可能的。而且还有一个重要的细节：实在捏合不到一起的人自然会在过程中离开，最终留下的一定是价值取向比较趋同的一批人。 　　打造共同愿景与价值观的过程当然远没有“自然淘汰“这么简单。这里面有几个重要的关键点。一个是企业家自身的核心作用；二是要有一套自上而下的共同愿景梳理方法；三是还得有一套宣贯实施的计划。这样才有可能把人捏到一起。首先，一个企业的文化基本上就是老板文化（特别是民营企业）。一般认为，企业家的自身修为，价值观高度，能量水平就决定了企业的走向。很多企业家不服气同行的竞争，总觉得自己比对手强，可现实是人家眼看着做大了。此时，老板们最好认真反省一下自己。我们确定地认为：企业之间的竞争其实就是老板之间的竞争，甚至可以说就是老板能量水平的竞争。你要打造企业共同愿景与价值观，首先你那个愿景与价值观是否值得让大家认可就是第一个考验。优秀企业的老板首先是具有较高能量，他提出的愿景与价值观比较容易使人产生共鸣。我们认为这是构造企业共同愿景的一个重要前提。如果没有这个前提，一个起点不高的愿景与价值观很难引起共鸣，你就是强按头让人认可，人家心里也不是心甘情愿。 　　第二关是要有一套自上而下的共同愿景梳理方法。这是“道法术”中“法”的层面。老板的价值观非常重要，但对于一个成熟企业，仅靠老板文化也是不行的。还要有第二层核心骨干的共同文化，以及第三层大多数员工的共同文化。当然这两个层面的文化应该与企业家文化大方向是一致的，只是要容许有一定程度的补充与完善，而