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油田施工企业实施项目成本管理工作浅议 　　摘要：工程项目成本管理贯穿于项目建设的各个阶段和环节，是施工项目管理的核心内容之一。作为项目建设主体方之一的施工企业，只有不断增强全员成本控制意识，完善内部项目组织结构，落实成本责任，对施工成本实行全过程全方位有效监控和质量成本管理，做好做精工程造价管理工作，才能提升企业经济效益，以赢得更广阔的发展空间。本文在分析当前石油施工企业项目成本管理现状的基础上，提出了关于加强项目成本管理一些粗浅的建议。 　　关键词：工程项目成本；管理体系；成本控制目标；经济目标责任书；动态管理；成本分析与评估 　　中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-02 　　一、推行项目成本管理的必要性和紧迫性 　　近年来，随着我国石油行业工程建设市场竞争的加剧，以及工程造价管理计价体系逐步向清单化、市场化方向过渡，作为石油内部的施工企业也普遍感受到了生存和发展面临的危机。从工程造价管理的角度看，主要是三个方面的问题：一是企业自身粗放型施工组织和管理模式已无法适应目前项目管理的要求；二是石油行业人工成本上涨过快，与此同时，行业定额及配套取费标准滞后，无法弥补项目人工成本上升的缺口；三是个别建设单位从维护本单位利益的角度出发，执行有关造价规定时就低不就高，易出现造价与实际相背离现象，致使施工单位成本控制压力无形加大。 　　在这种形势下，如何依托并有效推行工程项目精细化成本管理，在现有工程造价政策条件的大背景下积极挖掘项目成本管理的潜力，努力提高项目盈利水平，就显得尤为必要和紧迫，是油田施工企业需持续打造的核心竞争力之一。 　　二、项目成本管理的内涵 　　项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括工程直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工生产过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械费和其他直接性费用，间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费用，包括现场管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。项目成本管理就是对工程项目建设中所发生的各项成本，有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。 　　三、当前油田施工企业工程项目成本管理的现状 　　1.项目成本意识薄弱 　　工程项目部形式是项目管理的有效载体，推行项目经理负责制的目的之一是促使项目经理及项目部管理人员提高成本管理意识，采取措施不断降低成本，提高工程项目整体经济效益。但现阶段的情况是，项目经理与相关管理人员的成本管理意识还不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰，但是成本管理操作上却缺乏统一的制度和方法。如技术人员只负责技术和工程质量，往往为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目加大施工人员和设备数量等，这些做法必然导致施工成本的增加。项目经理成本意识淡薄，有些施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了也不全面，常常没有重视施工组织设计中应有的既降低施工成本又赢得工效的技术经济措施。大多项目经理只关注工程质量和进度，忽视成本开支。有的企业管理粗放，基础工作不落实，如用工无定量，领料无限量，机械装备大马拉小车， 生产组织不合理，费用开支无标准等，导致施工成本管理失控，以至出现亏损时却找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使效益下滑。 　　2.成本管理和控制机制不健全 　　企业在实施工程项目管理中存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体明确的成本管理责任，难以对其工作优劣作出评价，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利三位一体的成本管理机制。长此以往，导致的结果必然是，项目管理人员只满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用及其他相关方面的节约控制关心较少，使得项目成本管理实际上流于形式。 　　3.缺乏对项目实施全过程的成本控制 　　项目成本管理不仅仅包括成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只是对实际发生成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑安装工程的生产过程具有一次性的特点，成本管理的重心必须移向事前的预控和事中的过程控制。当前，对项目成本管理缺乏事前和事中控制，而仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然效果是不理想的。 　　四、完善企业项目成本控制部门流程体系 　　工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成