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洲际酒店的第一印象 　　 30 in China for China 　　1984年，第一家假日酒店在北京开业，名为北京丽都假日饭店，这既是洲际酒店集团在中国的第一家酒店，也是中国的第一家外资酒店。时任国家旅游局副局长、全国侨办副主任庄炎林先生是这一合作的开创者。 　　此时，中国的改革开放带来的不仅有国外的技术和商人，还有越来越多涌入中国旅游的客人，中国的酒店服务尚不能满足这些人群的需求。庄炎林力主中国在走向世界的同时也需要给世界进入中国留下空间，而酒店将是外国友人对中国的第一印象。 　　在全球酒店的比较中，庄炎林看到资料介绍假日酒店在全球五十多个国家有1700多个连锁饭店，如此的规模和品牌效应让庄炎林对自己的选择深信不疑。随后中国政府组织了一个考察团赶赴假日酒店美国总部考察。在这里，他们体会到酒店的悉心服务，甚至当有人提出想更换房间内某个布局的颜色时，要求都很快就得到了满足。但是，在孟菲斯总部，庄炎林一行看到了青天白日旗帜，却没有看到五星红旗，表示不满之后，假日酒店管理方马上致以抱歉，解释这是酒店开到哪里，就会插上哪里的旗帜。第二次再去时，果然五星红旗已经换下了青天白日旗。 　　为了表示诚意，假日酒店方提出将取消与中国台湾地区的合作，庄炎林却并不同意，他说合作还要继续，毕竟可以借助于连锁，请在那边的客人到北京来居住，中国内地也可以介绍客人前往，反而有利于两岸三通。庄炎林的一番话也曾让代表团的成员有所担心，但他坚定和执着地表达了与假日酒店合作的态度。当代表团一行路过东京时，看到报纸上登出消息，中国要与规模最大的假日酒店合作，庄炎林很是高兴，这意味着这个商业合作引起了世界的关注。回来后庄炎林向领导层汇报了会谈的内容，尤其是酒店方与中国台湾地区的合作，此举得到了领导层的支持。 　　改革开放之初，一切合作都需要摸着石头过河。在中美合资中，缺乏管理经验的中方又该如何在合资合作中获益？庄炎林作为牵头人，既要考虑中国的特殊国情，也要兼顾假日酒店的业务发展需求。平衡双方的利益是个艰苦的博弈过程。双方都有发自内心的诚意促成这件事，没有既定的规则之时，双方就需要创立规则。 　　按国际合作惯例，酒店管理方可收取总收入的8%～12%作为管理费，但是庄炎林却有自己的见地。1974年，庄炎林在援助坦桑尼亚建造坦赞铁路时，他住在当地的洲际酒店。这家酒店尽管设施不错，收入不少，但是盈利却不多，成本居高不下。因此从谈判之始，庄炎林便要求酒店管理方的收益跟利润挂钩，创造性地提出了业主方（中方）为品牌授权方（假日酒店）支付基本管理费和奖励管理费的合作模式，中方作为业主代表进入酒店管理层，享有知情权和参与权。 　　庄炎林提出，同样给8个点的收益，但是其中的3%按总收入计提，另5%按毛利计提。在这个点上双方出现了分歧，如果毛利按40%来算，实际只有总收入的2%，全部加起来是5个点。3个点的差异，双方陷入了拉锯战。 　　北京丽都假日饭店第一任总经理，美国人司马文是这场谈判的见证者。他记得当年谈判时，外方坐汽车到谈判地，中方包括庄炎林在内都是骑自行车而来。谈判的座椅是没有靠背的小凳子，坐久了很不舒服。文化差异时常让司马文不解，双方在前一天谈好第二天要解决的问题要点，结果到了谈判桌上时中方又提出了新的问题。司马文的上司是个德国人，时常会不耐烦，有一次一只苍蝇在现场捣乱，更加重了他的烦躁，而庄炎林却不紧不慢地一边看合同一边赶苍蝇。 　　尽管有这些不同的行为和文化差异，双方还是达成了协议。基本管理费加奖励提成的创举竟然成为日后外资酒店进入中国的游戏规则，可谓中国智慧与国际规则的成功对接。 　　此后建成的北京丽都假日就是一个小小的城市，有酒店式公寓、银行、餐厅、超市……外国人来到丽都就像来到了故乡，离境不离乡，服务了改革开放，酒店在业界口碑也就此声名远播。 　　品牌四阶段 　　如今已经是洲际酒店集团大中华区首席发展官的孙健对假日酒店的印象始于1997年。这一年南京迎来了第一家假日酒店。听到消息的年轻人无不想尝试，大家也知道面试将是一场白热化的竞争。 　　当时孙健还在南京著名的金陵饭店工作，他看中的是假日酒店及度假村品牌的管理方式，酒店为客人提供的不仅仅是睡觉的功能，还有全球统一的服务标准和软硬件服务系统的支持，包括客源管理，与中国饭店单打独斗的经营有着本质的区别，这对热爱酒店业的年轻人来说无异于一个学习的圣殿。 　　孙健面试的是销售副总监的职位。来自中国台湾地区的美籍销售总监与他在倾谈之后对他欣赏有加，立刻叩开总经理的房门，来自新加坡的总经理蒋银玉女士立刻出来继续面试。蒋银玉的亲切、平等、效率和敬业折服了孙健，一周之后他收到了录取函，让他深深感喟酒店对人才求之若渴。 　　在这里，酒店有书面规定的“三大纪律八项注意”，像热情迎客、让女士先行、为他人