电建地产开发项目成本管理办法20140708.doc

修订记录 发布日期 版本 修订内容 修订人 审核人 批准 V3.0 目标成本 苏树平 李端 总办会 中国水电建设集团房地产有限公司 开发项目成本管理办法 第一章 总 则 第一条 为规范中国水电建设集团房地产有限公司（以下简称“公司”）开发项目成本控制管理，统一成本分类划分，对各阶段成本管理做到以事前预测和事中控制为主，事后分析为辅，按照公司管理要求，制定本办法。 第二条 本办法适用范围：适用于公司及公司下属的区域公司和项目公司二级开发项目的成本管理，一级开发项目可根据项目情况参照本办法执行。 第二章 成本管理组织及职责 第三条 商务管理部是开发项目成本管理的主管部门，各专业部门为开发项目成本控制管理的职能部门，区域和项目公司为开发项目成本控制管理的实施部门，在各自职责范围内负责开发项目各个环节的成本控制与管理。 公司各职能部门主要负责对成本管理的监督、指导；区域和项目公司全面组织成本管理，区域和项目公司各职能部门具体实施成本控制。 公司对开发项目实行目标成本控制管理，各阶段目标成本由公司总经理办公会批准。 （一）投资拓展部 1、开发项目前期费用的市场调研,提供所需费用种类及收费标准； 2、提供项目的大市政条件及相关收费政策； 3、提供报批报建费用种类、名称及收费标准； 4、负责土地成本及相关费用的提供； （二）品牌营销部 1、负责开发项目的策划定位，提出可供公司决策的若干备选方案，为项目投资分析提供依据； 2、可研阶段提供拟开发项目的定位报告及交楼标准的描述性说明，为成本估算提供依据；附件《交楼标准》。 3、项目的营销方案策划、实施及提供相应费用使用计划并控制。 4、应提供售楼处和样板房的规划布局（永久还是临时、位置）、建造规模（面积、套数）、建造标准。 4、提供交房收费和产生的相关费用支出情况，包括维修基金、产权交易等费用情况。 （三）设计研发部 1、组织开发项目规划方案论证、优化设计方案，控制开发项目基础成本； 2、可研阶段提供拟开发项目强排方案或概念方案，明确建造标准的技术标准和说明，为成本估算提供依据；附件《建造标准》。 3、方案阶段应要求设计单位提供主要材料表及样板；方案设计时应对竖向标高与现场实际情况进行经济技术方案比较论证；非住宅项目和超过100米的超高层住宅项目在初步设计阶段应进行结构和机电方案的经济技术论证； 4、参与施工图审查，避免或减少因图纸问题造成的变更洽商发生； 5、协助设计费用（属前期工程类成本）测算。 （四）工程技术部 1、提供项目开发分期、顺序及开发工程节点计划，为资金支出测算提供依据； 2、负责提供项目现场设置标准，临时用电、用水的容量测算，地质情况调研和基础形式、基坑支护形式的初步方案设想，确定建造标准的施工工艺方案，为成本估算提供依据； 3、组织施工图审查，避免或减少因图纸问题造成的变更洽商发生。 （五）商务管理部 1、组织和审核开发项目的可研阶段成本测算工作；附件《成本测算标准表》 2、细化成本指标，审核项目目标成本中的相关部分； 3、监督和管控成本执行过程（已发生成本统计，待发生成本预测），跟踪关键成本管理环节，掌握各项目动态成本管理情况，每月定期与财务部核对合同台账和成本发生额；附件《动态成本和合同台账》 4、负责成本管理评估，对区域和项目公司项目成本执行情况和成本管理情况进行评价，分析成本超支隐患，提出成本预警及控制措施； 5、审核项目成本指标，参与项目后评估，组织成本模块后评估工作。 （六）财务产权部 1、提供项目的期间费用测算或标准，根据建造类目标成本、项目进度计划等进行财务费用及管理费用的目标成本测算； 2、所有开发项目成本核算及费用总监控，定期汇总各项目阶段性成本核算结果并与商务管理部核对，并分析存在的问题，提出整改和预防措施。 （七）资金管理部 负责开发项目资金的计划和筹措、使用的协调和监控，降低财务费用。 （八）人力资源部 提供薪酬、奖金、补贴、保险、培训费及相关开发间接费用的目标成本测算或审核。 （九）总经理办公室 提供办公费（含办公用品、办公耗材等）、通讯费、差旅费、业务招待及会议费、车辆使用费（含油料、保险、修理等费用）、非经营性固定资产购置费、办公场所租赁及相关使用费用等行政费用及相关开发间接费用的目标成本测算或审核。 （十）区域和项目公司 1、按照成本费用控制管理目标、成本管理办法及公司相关规定对项目开发经营、工程造价与费用实施全过程控制管理； 2、配合商务管理部编制区域内项目可研阶段的成本测算，形成开发项目的目标成本； 3、按公司成本控制管理办法，结合项目实际编制所开发项目成本控制管理实施细则并实施； 4、对组织施工、委托设计及对外开展业务，在其职责范围内代表公司履行项