最新2014年公司人力资源部工作总结暨2015年工作思路-年度计划总结PPT.ppt

2014年工作总结暨2015年工作思路 报告人：张芳2015-01-05 人力资源部 一、2014年重点工作总结 二、2015年重点工作思路 一、2014年重点工作总结 1、人力配置报告： ☆ 截止2014年6月18日，员工入离职情况如下： ☆ 随着金融危机带来的影响加剧，人力资源部在上年度末调整人员配置比例的基础上，与各部门积极沟通，共同分析2014年上半年尤其是第一季度的用工形势，主要采取了以下行之有效的措施： ㈠ 鼓励工作任务不饱和的岗位员工申请短期“停薪留职”。 ㈡ 减少出勤工日，针对不同岗位临时性推行四天工作制，实现劳资两利。 ㈢ 组织为期三个月的“精英班”培训，牵头组建内训师队伍对选派的20名员工进行系统的岗位知识、技能强化。 以上措施，既解决了市场回暖人力不足的矛盾，又短期内减轻了公司人力成本负担，同时对于基层技术力量的培养，以及避免因大量裁员而可能引发劳资纠纷，发挥了积极而重要的作用。 ☆ 上半年停薪留职、调整作息制度以及节省人力成本的情况如下： 单位：万元 ☆ 上半年人员配置状况： ☆ 小结： 上半年，由于市场需求、产能准备的不确定性，以及产量的不均衡状况，依然出现了人力闲置和用工紧张的时段，但总体趋于平稳。尤其通过对精英班学员的调派，基本解决了生产人力急需问题。 但是，由于部分管理政策调整、薪酬激励机制误导等多方面的原因，造成了公司人力资源的配置结构、培养方向等方面出现问题，主要表现在以下几方面： ㈠ 纵向培养和晋升不顺。（主要受薪酬福利机制影响） ㈡ 横向移动受阻。（除薪酬机制外，亦有岗位设置本身的影响） ㈢ 培养目的、目标以及方法不明确。（缺乏人才梯队建设计划） ㈣ 缺乏合理的流动、冲击。 ㈤ 生产、市场一线员工与职能管理、辅助生产人员的比例失调。 ㈥ 冗员较以往有所改善，但依然明显。 ㈦ 团队不够精干，缺少合力。 2、薪酬管理： ☆ 2014年前五个月全公司工资（含提成）、社保、公积金支付情况如下： 单位：万元 单位：万元 ☆ 小结： 2014年前5个月的人力成本总支出共计584万元，人均工资水平约为2800元/月，与政府部门统计公布的08年度职工平均工资水平（3780元/月）相差约1000元/月。但是，公司人力成本的投入与产出仍然不成正比，并且整体人力成本偏高，再次证明公司的人力资源在数量上存在冗员，团队有待提炼。不过，相比2008年前五个月的工资总额772万元，2014年减少了188万元，降幅达24%。究其原因： ㈠ 员工同期平均人数减少约100人。 ㈡ 生产与销售量减少，进而导致计件工资和业务提成减少。 ㈢ 实际劳动工时减少。 ㈣ 由于经营亏损暂停了绩效奖金。 前述原因，也引发了薪酬激励政策存在的诸多问题，进而对2011年的经营管理产生了直接影响，尤其对今后的团队建设和人才培养不利。基于此，人力资源部在2011年第一季度末就如何建立适应企业发展要求的薪酬管理体系，较好地发挥薪酬杠杆作用，进行了多方面的数据统计与测算，并与相关部门积极沟通，最终在5月中旬完成了《薪酬管理制度（试行）》的编撰。且在当月报经公司各级领导、公司工会审议通过，于6月1日正式公布试行。 制度的颁布，以下问题得到基本解决： ㈠ 薪酬管理原则和核算标准在全公司统一。 ㈡ 针对工资分配形式中存在的问题，明确了调整方向、步骤和初步时间。 ㈢ 建立了面向全体员工的职称考核、评聘制度，在鼓励全员学习的同时统一了职称工资标准。 ㈣ 向着调整、规范薪酬结构迈出了重要的第一步，并且开始建立企业福利标准。 ㈤ 薪酬管理行为有章可循，同时开辟了职务与职称晋升的两条工资晋级渠道。 ㈥ 引发了薪酬管理现状中的种种问题并初步达成共识。 但是，仍有薪酬管理上的诸多问题亟待解决，突出的有以下几点： ㈠“杠铃式”的畸形薪酬激励机制未能及时打破。 ㈡ 由于胜任力等方面的原因，差异程度较大的同岗不同酬现象依然存在。 ㈢ 薪酬杠杆对岗位、职务移动的牵引力不强。 ㈣ 职称和劳动技能考核的内部考试制度有待建立、完善。 ㈤ 生产员工的劳动定额和工时单价标准需要修订。 3、上半年重点工作总结： ☆ 考勤与工资、提成核算 作为人力资源基础工作和日常管理的考勤统计、核算，以及工资、提成核算，占到了部门工作权重的40%以上。尽管如此，尤其在前期没有形成工资