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集团公司管理模式分析 东方智业管理顾问有限公司 樊继胜 2002-11-14 集团公司内涵界定 以母子公司关系为代表的控股制 集团与集团公司 完全产权关系的集团公司 利润中心、分公司、事业部、全资子公司 部分产权关系的集团公司 控股公司（对决策权、管理权的控制） 非产权关系的“集团型”企业 集团与集团公司的区别 集团管理模式演变的本质 从职能分权制到联合分权制，从单一利润主体演变为多元化利润主体 当一个组织出现两个层次的职能经理时 从为企业的利润作贡献，到为企业贡献利润 从指令调节到市场调节（计划经济与市场经济） 决策权下移 集团公司的形成原因 行政命令 业务的差异性 无形资产输出 风险防范 交易费用的问题。 产权改革方面的考虑。 案例：北京华远模式、长江公司、BG公司模式 公司治理结构的变迁 两权分立 控制权/经营权的分立 三权分立 决策权/监督权/经营权 公司治理结构中的角色 股东会/董事会/监事会/管理层 美国现代公司制的演变历程 所有者时代 创业者对公司的垄断/反垄断的努力 公司独裁者时代 专业管理人员地位上升 从斯隆到艾克卡 分工制衡时代 机构投资人的壮大 外部董事加入（很多大公司的外董占70%以上） 公司中的决策机构与执行机构 决策机构——董事会 执行委员会/审计委员会/管理发展委员会/人事任免委员会 集体负责制 执行机构 CEO/CFO/CIO 首长负责制 几种主要的组织形式——直线职能制 几种主要的组织形式——事业部制 几种主要的组织形式——控股型结构 集团公司职能设置 总部职能定位 指挥管理中心/投资决策中心/资产（本）经营中心/内部结算中心/后勤服务中心 着眼于资源共享和全局利益最大化 业务单元（SBU）职能 经营、日常决策 计划落实 具体职能分工取决于产权关系、控制力度以及谈判结果 集团公司中的若干关系 总公司与子公司的关系 通过董事会/产权代表进行管理 总公司与事业部（分公司）的关系 纵向管理与横向管理的关系 横向制约带来“窝里斗” 资本经营与生产经营的关系 集团公司总部从事资本经营 子公司从事生产经营 集团公司控制模式 人事控制 财务控制 计划控制 信息集中 标准化、规范化 品牌、文化及形象整合 案例——某教育集团的控制模式 安排可靠的人充当下属单位的法人代表（相当于产权代表人） 在集团总部设置人事部、督察部、财务部、采购中心 收支两条线 案例——BG公司的控制模式 大量采用信息技术 规范化、标准化作业（ISO9000） 多组织结构便于利润转移 控制关键渠道和关键资源 集团公司管理模式的转变——流通企业I 集团公司管理模式的转变——流通企业II 集团公司管理模式的转变——海尔流程再造 核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。 支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服务公司。 变革后的流程之间是市场关系，行使服务职能。 海尔集团变革前的组织结构 变革后的组织结构图 集团企业改制中的若干问题 管理层持股与员工持股（人力与人力资本的问题） 改制迟缓的原因及后果 既得利益与增量利益 一元化产权模式的问题 外资的挑战 资产量化与对人员的补偿 对资源的占用和分享 华远案例——企业概况 总资产109亿，净资产53亿（至2000年）。 新华人寿的最大股东 北京城市合作银行的第二大股东 西单地区除西单商场外的全部重大建筑均由华远参与开发或持有股份 承担了国家九五攻关13个重大项目的自动化控制等高科技产业 集团有56家企业，在境外7个国家有公司或上市公司 总裁任志强的个人年税收约为四百万。 华远案例——公司对政府部门的反向控制 企业的实力和对政府的贡献 同时拥有多重身份，不拿政府工资 把集团公司掏空 华远案例——对高管人员的控制 高收入，最不能被监督的人给最高的收入。 在业绩达标的情况下，容忍一定的贪污腐败。 审计 华远案例——对员工的管理 工资高于社会平均水平 认股权 华远案例——关于员工持股 收回职工个人股 个人股东对近期利益的追求 个股东对决策的干扰 持股员工对劳动力价格的体现 东方智业管理顾问 ORIENT CONSULTING * 董事会 总经理 职能部门 职能部门 业务单位（SBU） 业务单位（SBU） 业务单位（SBU） 董事会 总经理 职能部门 职能部门 业务单元 （SBU） 业务单元 （SBU） 业务单元 （SBU） 事业部 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 事业部 业务单元 （SBU） 董事会 总经理 职能部门 职能部门 业务单元 （SBU） 业务单元